段強(qiáng)：領(lǐng)軍首旅旗艦謀劃革故鼎新

談起首旅，段強(qiáng)立即神采飛揚(yáng)。他認(rèn)為，中國的旅游產(chǎn)業(yè)必須超越“旅游”二字的限制，追尋更高的產(chǎn)業(yè)服務(wù)價值。他總結(jié)首旅如何進(jìn)行資本運(yùn)作、資源整合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的內(nèi)生機(jī)制。

段強(qiáng)這位1998年由北京市副市長調(diào)任首旅集團(tuán)董事長的首都旅游業(yè)領(lǐng)軍人物，用6年時間苦心經(jīng)營并激活了這個擁有5萬多名員工、200多億元資產(chǎn)總量、業(yè)務(wù)遍及全部旅游要素的國有企業(yè)集團(tuán)。在他的概念中，企業(yè)要增強(qiáng)自身的實力，企業(yè)家必須具備整合資本和資源的能力，策劃革故鼎新之道，謀求繼往開來之策，在改革和創(chuàng)新中完善自我，引領(lǐng)整個集團(tuán)走向燦爛的明天。

首旅的運(yùn)作給了中國旅游業(yè)極大的啟發(fā)。段強(qiáng)這位操作大盤的企業(yè)領(lǐng)袖，正沖出旅游產(chǎn)業(yè)的迷思，創(chuàng)造著中國旅游業(yè)的神話。

記者：2004年，首旅、新燕莎、全聚德、東來順、古玩城5家企業(yè)，率先聯(lián)合，自愿重組為首旅集團(tuán)。請問您如何評價此次重組？重組對首旅來說有哪些有利因素？

段強(qiáng)：首旅集團(tuán)原來經(jīng)營的范疇屬于旅游旅行服務(wù)業(yè)，是第三產(chǎn)業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)，既屬于競爭行業(yè)，又屬于重點發(fā)展行業(yè)。此次以首旅集團(tuán)為龍頭，聯(lián)合重組部分國企，目的在于通過發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，提升、改造和更新傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)。所以，這次聯(lián)合重組主要以市場為導(dǎo)向，具有非常重要的意義。

新首旅集團(tuán)的聯(lián)合重組，保持了國有資產(chǎn)的統(tǒng)一性和向績優(yōu)大型企業(yè)集中的正確軌跡，提高了資源配置的效率。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)已經(jīng)證明：在市場交易的過程中，存在著大量、廣泛、有時是非常昂貴的交易成本。在這種條件下，如果由大型企業(yè)把外部交易內(nèi)部化，就會節(jié)省大量交易成本。用企業(yè)內(nèi)部資源整合，替代市場交易，是現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)和控股公司形成的基本原因之一。當(dāng)前以公司制為標(biāo)志的大型企業(yè)已成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)活動的主體。此次聯(lián)合重組，就是把同類型或同行業(yè)的國有資產(chǎn)進(jìn)行合并、統(tǒng)一，從而減少了外部交易，降低了交易成本，進(jìn)一步增強(qiáng)了大型國有企業(yè)集團(tuán)的整體實力，完全符合鄧小平同志一貫倡導(dǎo)的“從實際出發(fā)”、“抓大放小”的方針。

記者：您領(lǐng)導(dǎo)的首旅集團(tuán)無疑已成為中國旅游業(yè)的一位“巨人”，它以控制200多億元社會資產(chǎn)的龐大身姿占據(jù)了國內(nèi)旅游業(yè)的王者地位。請問您是如何整合首旅集團(tuán)資源的？

段強(qiáng)：首都旅游集團(tuán)的建立是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)政企分開的要求，國家發(fā)展旅游業(yè)并且實施集團(tuán)化戰(zhàn)略的重要步驟。1998年，北京市旅游局和它所屬的企業(yè)脫鉤，這些旅游企業(yè)成為北京旅游集團(tuán)的主體。1999年，國家旅游局和它所屬的企業(yè)脫鉤，脫鉤的企業(yè)和北京市旅游局所屬企業(yè)一起組成了今天的首都旅游集團(tuán)。

但是，作為旅游管理體制改革的初級產(chǎn)品，首旅集團(tuán)各個企業(yè)之間并沒有實質(zhì)性的關(guān)聯(lián)，猶如一根根獨(dú)立的手指頭，難以握成“拳頭”；而“身子”比“帽子”還要大。比如，建國飯店成立于1978年，比首旅集團(tuán)“大”了整整20年，而二級子公司首汽集團(tuán)的前身則是成立于1951年的首都汽車公司。

如何改變這種略顯尷尬的局面，讓管理者與被管理者的身份都名副其實，如何建立集團(tuán)以及下屬企業(yè)之間的緊密關(guān)系，“整合”是當(dāng)務(wù)之急，勢在必行。

我們打出的第一張牌是企業(yè)內(nèi)部“交叉持股”，就是通過資產(chǎn)置換的方式，讓集團(tuán)所屬企業(yè)之間互相持股，將這些公司改造成有限責(zé)任公司，初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度。而且隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，集團(tuán)逐步采取了一種開放式的產(chǎn)權(quán)，不強(qiáng)調(diào)內(nèi)部相互持股而強(qiáng)調(diào)引進(jìn)外部的股東。

集團(tuán)通過大刀闊斧的改革，逐步完善了對下屬企業(yè)的改制：在集團(tuán)及其所屬企業(yè)內(nèi)全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度，基本完成公司制度改革；逐步完善各種機(jī)制，特別是建立決策機(jī)制、激勵機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制；以實現(xiàn)信息化、國際化經(jīng)營為中心，帶動經(jīng)營管理手段的全面創(chuàng)新；通過搭建國際企業(yè)的發(fā)展框架，實現(xiàn)企業(yè)的國際化經(jīng)營。

逐步建立現(xiàn)代企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化和全面實施企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略，首旅集團(tuán)進(jìn)一步明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向——“國內(nèi)成網(wǎng)，國際成鏈”，集團(tuán)經(jīng)營管理信息系統(tǒng)以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基本手段，面向集團(tuán)的經(jīng)營管理模式、服務(wù)方式的優(yōu)化擴(kuò)展，形成以決策層為中心的信息樞紐，實現(xiàn)科學(xué)的數(shù)字管理，合理的即時控制，體現(xiàn)高效率辦公和管理創(chuàng)新，促進(jìn)管理水平和服務(wù)品質(zhì)的提高；充分發(fā)揮首都優(yōu)勢和企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，實施功能、網(wǎng)絡(luò)、品牌戰(zhàn)略，不斷拓展經(jīng)營領(lǐng)域，增強(qiáng)經(jīng)營實力。

記者：各級國資委的成立，標(biāo)志著在政府層面，調(diào)整出資人、委托人與代理人相互關(guān)系的制度已經(jīng)建立；下一步，將在企業(yè)層面完善新的委托代理制度。請您談?wù)勚亟M后的首旅集團(tuán)將如何進(jìn)行制度建設(shè)？

段強(qiáng)：建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，是新首旅集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵。它主要分為以下幾個層次。

第一層次是產(chǎn)權(quán)制度。這是最根本的層次。產(chǎn)權(quán)制度決定著治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。我們在進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革時，要保持對國有資產(chǎn)不動產(chǎn)的控制能力；業(yè)務(wù)經(jīng)營公司要調(diào)動各方面、特別是內(nèi)部經(jīng)營者和技術(shù)骨干的積極性；在品牌業(yè)務(wù)管理公司范圍內(nèi)，加大自然人持股的比重，并盡可能實現(xiàn)民營化。在固定資產(chǎn)方面，要堅持引進(jìn)較有實力的戰(zhàn)略投資者，利用好資本市場。以后，新首旅集團(tuán)的二、三級企業(yè)，原則上不再保留國有獨(dú)資的形式，并逐步解決一股獨(dú)大的問題。

第二層次是治理結(jié)構(gòu)。新首旅集團(tuán)要在大規(guī)模產(chǎn)權(quán)制度改革的基礎(chǔ)上完善治理結(jié)構(gòu)，通過實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離，組建好股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子等機(jī)構(gòu)，形成合理的制約和激勵關(guān)系，徹底摒棄簡單的行政上下級關(guān)系。

第三層次是組織結(jié)構(gòu)。新首旅集團(tuán)要建立三級企業(yè)架構(gòu)的組織體系。集團(tuán)公司總部是一級企業(yè)，是控股、投融資和決策中心，承擔(dān)著對下屬企業(yè)提供資本支持、資源配置、高管選聘和制度安排等重大職責(zé)。二級企業(yè)是以某一品牌或某一部分資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營的專業(yè)化公司，是利潤中心和品牌管理中心。第三級企業(yè)是經(jīng)營單位、成本中心。

第四層次是運(yùn)行機(jī)制。近期，新首旅集團(tuán)要建立四大運(yùn)行機(jī)制。

其一是決策機(jī)制。為了企業(yè)更快更好地發(fā)展，要分別給予不同層次以不同的決策權(quán)力。決策的制定要堅持集體討論、共同承擔(dān)責(zé)任的原則；執(zhí)行決策要堅持一人負(fù)責(zé)、大家配合的原則，強(qiáng)化決策的執(zhí)行力度、防止紙上談兵、抓而不實、半途而廢等不良傾向。

其二是監(jiān)控機(jī)制。新首旅集團(tuán)要建立十大監(jiān)控機(jī)制和制度，其中包括董事會和行政會議的議事規(guī)則、監(jiān)察審計、投融資、財務(wù)、信息、高級管理人員、持股、薪酬等管理制度。總之，在新首旅集團(tuán)內(nèi)，不能有任何企業(yè)和個人游離在監(jiān)控之外。

其三是用人機(jī)制。主要包括兩個層次，一個是高管人員“上崗必須簽約，任職必須聘任”；在企業(yè)取得較大經(jīng)濟(jì)效益的前提下，年齡大的保待遇，年富力強(qiáng)的給平臺，年輕的給機(jī)會；要繼續(xù)執(zhí)行、完善退出機(jī)制。第二是員工隊伍市場化；要制定具體的制度，付出必要的成本，逐步轉(zhuǎn)變老國企的員工身份。

其四是激勵機(jī)制。要制定基薪、風(fēng)險、年金、獎勵等制度。基薪是與市場地位相適應(yīng)的基本收入，風(fēng)險是最主要收入的組成部分，兌現(xiàn)風(fēng)險收入的前提是完成經(jīng)營任務(wù)，風(fēng)險還有一部分要列入年金，再有一部分是獎勵，獎勵甚至可以考慮利潤分成，方式可以多種多樣。總之，要注重從社會評價、經(jīng)營業(yè)績、短期激勵和長期激勵機(jī)制相結(jié)合等幾方面來綜合考慮集團(tuán)薪酬體制的建設(shè)。

新首旅集團(tuán)重組后，控制的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到200億元、經(jīng)營規(guī)模達(dá)到100億元左右，逐步克服了國企“散、小、弱、差，業(yè)務(wù)流程陳舊、價值鏈斷裂”等劣勢；將來還要通過制度創(chuàng)新和規(guī)范運(yùn)作，進(jìn)一步提高整個企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和員工素質(zhì)，增強(qiáng)各項戰(zhàn)略決策的執(zhí)行能力，保證令行禁止、紀(jì)律嚴(yán)明，使新首旅集團(tuán)成為經(jīng)營規(guī)模更大、實力更雄厚、市場競爭力更強(qiáng)、在中國躋身一流大型企業(yè)集團(tuán)行列、在國際旅游業(yè)中具有影響力的大型企業(yè)集團(tuán)。

記者：作為集團(tuán)領(lǐng)軍人物，已經(jīng)不能將首旅與您的名字分離開來。6年的磨礪與探索，您在國有企業(yè)的管理方面一定有自己獨(dú)到的體會，請您談?wù)勀侨绾我匀藶楸惧懺炱髽I(yè)核心競爭力的？

段強(qiáng)：集團(tuán)領(lǐng)軍人的頭腦中，必須裝著一個集團(tuán)發(fā)展的鴻圖大略和發(fā)展方向，明晰企業(yè)經(jīng)營管理的步驟和想法，絕不能走到哪兒看到哪兒，走到哪兒挑到哪兒，更不能摸著石頭過河，這是一個微觀概念而不是宏觀問題。就像一個人在年輕時代要立志，樹立自己的理想，一個企業(yè)也必須有一個志向。

企業(yè)必須有一個好的團(tuán)隊。團(tuán)隊是一個整體，隊伍里有掌舵的，有劃漿的，領(lǐng)導(dǎo)班子必須為大家創(chuàng)造一個好的氛圍。我們的團(tuán)隊里沒有勾心斗角，每個人都非常踏實，各負(fù)其責(zé)、各抒己見、相互信任，共同維護(hù)團(tuán)隊家庭般的和諧氣氛。因此，大家的創(chuàng)造性和積極性都很高漲。

6年來，我們從未停止過對企業(yè)文化的鍛造。“業(yè)績?yōu)橄取?chuàng)新為源、團(tuán)隊為上、以人為本”這16個字，已經(jīng)深深銘刻在首旅集團(tuán)每位員工的心頭。企業(yè)的發(fā)展構(gòu)思必須經(jīng)得起論證，只有堅持發(fā)展這一永恒的主題，倡導(dǎo)以人為本的經(jīng)營管理理念，才能培育“客源＋資本”的核心競爭力，打造市場認(rèn)可的品牌，提升企業(yè)價值。

段強(qiáng)的辦公室里掛著一幅書法作品，上面寫著：生、書、友。段強(qiáng)說：“生”指的是生活、生命力、對生的熱愛。身體、心情都要好，要充分享受“生”。“書”，喜歡在書中漫游，只有通過書才能了解歷史，書是信息的窗口。“友”，交友，人與人之間要有朋友的感覺，朋友的感覺就是真誠的感覺。

與段強(qiáng)交流，感受到的是他溫文儒雅的氣度和由內(nèi)而外的親和力。采訪中他自始至終面帶微笑，透著自信，音色爽朗，思維活躍，妙語連珠。歷經(jīng)歲月洗練的深厚內(nèi)涵，在他身上轉(zhuǎn)化為一種極富感召力的激揚(yáng)青春，引領(lǐng)首旅人將企業(yè)做大做強(qiáng)，在世紀(jì)的交替中不斷刷新歷史，在較量智慧的征程上不斷超越自我。