渠道多元化為你掙錢了嗎

引導客戶使用新渠道，無論對客戶、商家還是對渠道合作方都會是艱難的過程，但如果成功，回報定會豐厚

如今，為了滿足客戶對更多渠道的需求，企業已紛紛開拓多種客戶接觸途徑。然而，多渠道營銷實際上遠非看起來那么簡單。常常是企業增加了營銷渠道，成本反而上升，或是銷售額有所下降。

以個人銀行業務為例，過去15年來，自動柜員機和互聯網等低成本渠道使銀行交易成本下降了15%，然而，這一時期內的交易量卻也翻了一番以上，這是因為，比起以前要排隊等候，客戶現在的取款次數和查詢余額的次數都大大增加，這最終增加了客戶服務的總體成本。同樣，實行互聯網網上售票后，航空公司每訂一座可以平均節省10至15美元，但網上渠道卻提高了機票價格的透明度，使得有些航空公司通過網上渠道銷售的票價比其他渠道低50至100美元。同時，有些行業的企業投入大筆資金開辟新渠道后，很快就被其他競爭對手低價復制過去。

這些都不是孤立的案例。很多行業的企業在渠道多元化后，銷售與市場人員都失去了對客戶的控制，財務上損失很大。解決這些問題難度較大，但企業不能指望走回頭路，如果企業停止提供多元化的渠道，客戶很可能會流失。

企業要在與客戶的多渠道接觸中取得控制權，就必須在銷售與服務的過程中對客戶加以巧妙的引導，從客戶知道產品開始，到客戶真正購買，再到企業提供售后支持，這樣就可以限制客戶對渠道的使用。這種對客戶渠道使用的引導可以使企業決定在何時、何地與購買自己產品或服務的客戶相接觸。領先企業促使客戶在銷售過程中的不同階段使用不同的渠道，就可以在客戶偏好與渠道贏利性間取得平衡。達到這種境界，就會得到不俗的回報——客戶服務成本最多可降低10至15個百分點，客戶的單位銷售收入最高可提高15至20個百分點(主要是因為提高了客戶保留率以及產品與服務組合更符合客戶需求)，并且還能有機會滲透到以前未能很好服務的客戶群。同時，針對客戶量身設計的“市場渠道”，還可以成為提供顯著差異化服務的有力武器，因為競爭對手難以模仿，而且能夠使客戶對產品或服務的認知與對渠道的認知緊密捆綁起來。

制定戰略

客戶可能永遠是對的，但如果完全按照客戶的喜好來，企業常常不僅會增加成本，還會丟掉一些本可以增加銷售收入的機會。相反，企業必須要能引導客戶采用每種產品或服務的最佳渠道組合。企業如何確定哪種組合為“最佳”？在何種情況下才應該派出銷售人員與客戶面對面達成交易、在何種情況下應通過主動電話營銷渠道挖掘銷售線索？哪些情況下應采用互聯網渠道接觸客戶？高價值客戶的哪些信息咨詢值得銷售代表特別接待，而不能采用低成本的互動語音應答系統？要想弄清這些棘手問題的答案，企業就要重新審視客戶贏利性及客戶偏好等能夠影響渠道架構的因素，審視用以影響客戶和企業銷售人員行為的激勵措施等手段。

很多企業都會對自身渠道的使用量和利潤率略知一二，但沒有幾家企業真正清楚每種渠道的客戶服務成本或每種渠道中的客戶“質量”如何，也就是說，客戶通過該渠道采購的產品和服務對于公司的價值有多大。而掌握某些銷售或服務工作具體成本的企業就更是鳳毛麟角了——比如挖掘一個銷售線索需要多少成本，或是客戶喜歡使用哪種渠道等。這樣，很多企業無法設計能留住客戶的渠道結構就不足為奇了，而能真正有效地引導客戶實現渠道轉型的就更是寥寥了。

渠道贏利性。要掌握渠道的真實贏利性，首先要掌握類似客戶（或提供類似產品）的服務成本。同時，掌握經常容易被忽略的成本因素也極為重要，如運輸費用和銷售返還成本等，一些看似利潤很高的渠道可能實際上沒有那么高，反之亦然。掌握這些情況，還能夠發現一些可以削減某些渠道成本的機會。

企業對類似客戶群不同渠道的服務成本進行一對一的對比后，就應該考慮不同渠道客戶的質量差別。美國移動通訊業的經驗表明，這種不同的確很重要。移動運營商在對不同渠道的單位客戶利潤率、離網流失情況進行分析后才了解到，有些渠道（如公司自有營業廳等）為企業獲得并保留了很多高價值客戶，所起到的作用遠遠大于這些渠道在渠道總數中的比例。隨著行業不斷成熟，運營商越來越重視渠道的差異性，下大力氣多開零售營業廳也就不足為奇了。

然而，僅僅能準確地了解渠道的總利潤是不夠的，客戶在購買過程中在各種渠道間不斷切換，企業只有充分了解每個渠道在每個銷售環節中的成本利潤情況，才能成功引導客戶進行渠道轉換。比如，企業有必要了解一名遠程銷售人員需要多長時間才能夠發現和生成一個銷售線索，企業還需要掌握客戶服務需要多長時間——至于這段時間內的回報，企業就更有必要掌握了。而為了了解這些，企業必須掌握交易層面上的各種成本和收入數據，但若實在難于收集，就需要估算。

客戶偏好。將渠道贏利性和客戶偏好相匹配十分有益。例如一家大型工業分銷企業將下訂單次數較少、但訂單數額較大的企業客戶和經常下訂單、但每單數額都不大的客戶的服務成本進行了比較，通過比較發現該企業的渠道戰略過于注重后一類客戶。了解了不同客戶群的購買偏好，企業就可以確定哪些客戶應該由銷售人員提供面對面的服務，哪些由遠程銷售人員或其他遠程渠道服務即可。企業據此采取行動后，銷售利潤率提高了15%。與此類似，還有一家高科技企業在明確掌握客戶對渠道的偏好、銷售收入以及成本支出后，針對價值最高的客戶重新調整了渠道資源，使客戶服務成本下降了20%，同期銷售收入卻提高了10%。

兩個案例中渠道贏利性和客戶偏好都達到了很好的統一。比如，習慣于下大單的客戶在決定購買哪些產品時就很看重是否能進行面對面的接觸，而售后服務時卻不太需要這種人際的交往。顯而易見，進行面對面銷售的銷售隊伍應主要進行售前服務，而售后服務就可以移至低成本的渠道上，如可以用后臺人員進行電話支持。但如果客戶所要求的個性化銷售與服務超出了企業能經濟合理地提供的能力時怎么辦？這也是常常會出現的情況，問題的關鍵在于給客戶提供激勵手段，引導其把期望值迅速降到合理的程度。

激勵機制

激勵一般要既有“胡蘿卜”也要有“大棒”。“胡蘿卜”一般指客戶非常看重的內容，即銷售折扣或服務升級等，客戶只有在按照企業要求采用正確的渠道后才能享受到。“大棒”可能指收取服務費或削減服務，最好能相對隱性地運用，轉換成本要包含在產品或服務之內。

嘉信理財公司將這種胡蘿卜——大棒策略推上了更高的層次，它引導不同客戶群使用不同渠道。嘉信理財的投資客戶約有70%在公司的網點開戶，但企業鼓勵富裕客戶和需要咨詢建議的客戶(這些客戶常常也更易對其進行交叉銷售)繼續使用網點，因而讓這些人能更方便地預約客戶人員面談。

但對于那些希望自己打理投資的客戶，繼續通過網點提供服務的價值較低，且服務的成本較高。嘉信于是采取了幾項步驟，給客戶更多機會使用互聯網或電話中心渠道進行交易。初入證券市場的股民在嘉信開戶時就有人向其介紹如何使用嘉信的網站進行交易，客戶在給電話中心打電話進行交易時還會繼續得到這方面的培訓，如果客戶愿意，電話中心的銷售人員會一步一步地指導其進行網上交易。最后，雖然網點仍是獲取新客戶的主要渠道，但嘉信仍采取種種措施避免已有客戶回到這個高成本渠道：比如，投資客戶培訓研討會一般都會另找地點舉辦，不會安排在網點中進行。通過在銷售與服務過程中對客戶不斷地進行引導，嘉信使客戶享受到多渠道服務模式的好處，同時又控制好了實施多渠道策略可能增加的成本。

企業不僅需要激勵客戶，而且也需要激勵自己的銷售隊伍。

最后，小心使用各種激勵手段，還有助于企業管理好渠道合作方的反應。無論渠道之間是確實出現了嚴重沖突還是各方只是感到威脅重大，都可以通過雙贏協作解決問題。

當然，不是所有情況下都能找到雙贏的激勵機制。這時，企業就要切實分析每個合作方在現實的情況下有哪些出路，從而估計合作方會有多大的反應。有時企業會得出不要貿然觸動渠道的結論，但更多時候它們會發現這種風險是值得冒的，特別是能夠找到緩釋風險的有效過渡方案時。

當然，無論企業將渠道轉型戰略設計得多么完美，如果有客戶認為服務在走下坡路，或是渠道合作方和員工出現問題，轉型也會走向失敗。管理渠道轉型的秘密在于把握時機，為所有要面對變革的人提供安全網，并制定溝通方案為轉型打造聲勢。

客戶希望能使用很多種渠道，但企業沒有必要完全按客戶的要求面面俱到地提供。只要制定正確的戰略，輔之以合理的轉型方案，企業就能一方面保證客戶滿意，另一方面使客戶實現渠道轉型。

本文作者Joe Myers是麥肯錫亞特蘭大分公司副董事，Evan Van Metre是麥肯錫亞特蘭大分公司董事，Andrew Pickersgill是麥肯錫舊金山分公司董事。作者感謝Jennifer Stanley對本文所做的貢獻。

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