危機管理：我們該怎樣面對公眾

危機管理就是要學會面對公眾。

危機的公眾攻略包括兩個部分:

一.正確處理投訴:把危機消滅在萌芽狀態。

二.公眾利益至上:力挽危機于狂瀾。

曾經有企業家感嘆:在當今社會，企業與消費者的力量對比之下，企業永遠處于弱勢.的確如此，隨著新聞媒體和監管部門的壓力越來越大，企業任何一個微小的疏忽，可能都會導致無法挽回的災難.奔馳、三菱、東芝筆記本都因為不能正確處理消費者的投訴而大吃苦頭；而三株、恒升筆記本更是在與消費者的爭斗中由如日中天走向衰敗。

消費者的投訴對于企業來說，如果處理得當，就會增加企業的美譽度以及消費者對企業的信賴感，成為提升企業形象的契機。如果處理不當，就會成為導火索，引爆潛伏的危機，加速企業的毀滅。

公眾攻略可以概括為4S:

一．SORRY: 公眾不僅關注事實真相，在某種意義上更關注當事人對事件所采取的態度。事實上，90%以上的危機惡化都與當事人采取了不當的態度有關，比如：冷漠、傲慢、敷衍、或拖延。

有一則寓言是這樣的：很多山羊被牧羊人趕到羊圈里。有一只山羊不知在吃什么好東西，單獨落在后面。牧羊人拿起一塊石頭扔了過去，正巧打斷了山羊的一只角。牧羊人嚇得請求山羊不要告訴主人， 山羊說：”即使我不說，又怎能隱瞞下去呢？我的角已斷了，這是十分明顯的事實。”

這故事說明，不要試圖去隱瞞事實。這也是危機管理中公眾攻略的核心。

公眾是企業經營活動的現有或潛在的對象。危機本身也許只涉及到很少的一部分，但是潛在地會影響到所有的消費者，因為他們會據此重新判斷企業產品或服務的價值問題。因此，公眾會積極地關注著企業公關的每一個舉措，“觀其言，聽其行”，并做出反應和評價。因此，在危機發生后，企業應以最快的速度與受害者接觸.冷靜地傾聽受害者的意見，向受害者道歉，給受害者以安慰和同情，誠懇地對待受害者及其家屬，并積極查明事實真相，給各方以圓滿的答復，履行企業的社會責任與承諾，并盡力做出超過有關各方所期望的努力。

上時機70年代末，美國“FIRST”公司生產的500系列防滑輪胎問題不斷，光投訴就超過14000起。但該公司直到美國公路交通委員會施加壓力后，才勉強撤回了這批產品。它的這種態度激怒了消費者，其市場份額由此也下跌了好幾個百分點。

普通消費者王洪首先是被恒升筆記本電腦的工作人員傲慢和敷衍的態度激怒的。最后不得不采取在網上開辦個人網站來維權。恒升將王洪送上了法庭，并索賠巨款，但是恒升贏了官司，卻失掉了企業的公眾形象，當然也失掉了市場。

二.SHUT UP:務必閉嘴。始終把企業形象放在首要地位，了解公眾，傾聽他們的意見，確保企業能把握公眾的情緒。并設法使公眾的情緒向有利于自己的方面轉化。不要和消費者爭論.永遠不要和公眾去辯論誰對誰錯. 1999年微軟原總經理吳士宏由于個人原因離職，通過媒體曝出了很多微軟的內幕，令微軟十分被動，當時微軟制定的策略就是“打不還手，罵不還口”，結果公眾反而認為吳士宏沒有一個職業經理人的起碼道德。

三菱、奔馳、東芝為什么會搞得沸沸揚揚？就因為他們一直企圖向公眾辯稱不是企業的錯。結果讓公眾覺得沒有誠意。

1994年，英特爾公司推出奔騰處理器。一位大學教授發現，奔騰芯片在浮點運算上存在問題：在90億次除法運算中可能出現1次錯誤。于是他聯系英特爾公司，報告了他的發現。但公司對其產品極有信心，竟然禮貌地回絕了教授，于是這位教授轉向因特網去求證他的疑問，結果在網上引發了近萬條討論，其中包括大量對英特爾尖刻的嘲諷。對此，英特爾公司根本不當回事，認為這是小題大做，因為即使那些經常遇到浮點運算的用戶在使用該程序時每27000年中才會遇上一次計算錯誤。這比芯片出其它問題的概率要小得多。但是媒體和公眾卻沒有就此罷休，認為英特爾貪得無厭、專橫傲慢，沒有解決問題的誠意。英特爾終于意識到，試圖從技術的角度來對抗消費者是徒勞的和危險的。最后，英特爾不再做技術上的解釋，而是宣布為所有要求更換芯片的用戶更換芯片。為此，英特爾整整花費了5億美元。實際上，只有1-3％的用戶真的換了芯片。“浮點事件”告訴我們：企業已沒有資格評價自己產品的優劣，用戶是否感到滿意并不僅僅取決于數據，而更取決于企業對消費者的態度。塵埃落定后，英特爾公司再次證明了要對客戶的關心以及對技術創新的執著，公司的聲譽得到明顯提高。

三．SHOW:值得注意的是，沉默并不是金。之所以閉嘴，是不與消費者爭辯。但務必重視與消費者的溝通，建立有效的溝通渠道，與新聞媒體保持良好的合作關系，主動把自已所知道的和自已所想的，盡量展示給公眾，不要試圖去愚弄公眾。否則會給人留下傲慢和不尊重消費者的形象。

有句諺語叫“防人之口如堵川”。處理消費者投訴的核心是建立暢通的消費者反饋與投訴渠道，鼓勵消費者把心中的牢騷、怨恨講出來，減輕其心理負擔，然后妥善而誠懇地向其道歉，平息其氣憤的情緒，讓問題在企業內部公開化，防止新聞媒體的人為炒作，避免使問題在社會上公開化，將危機消滅在萌芽狀態。

1）開通消費者熱線。消費者熱線是與消費者溝通信息、接受消費者投訴、、樹立企業形象的第一關。通過熱線傾聽消費者的意見和建議，化解消費者的不滿情緒，正確處理來自公眾的猜疑和批評，化干戈為玉帛。

2）通過新聞媒體表明事實真相，展示自已的態度和行動。

3）熱情接待消費者團體（如消費者協會等）及其代表。作為消費者利益的代表者，消費者團體（如消費者協會等）及其代表往往在新聞界有發言權，起到輿論領袖的作用。因此企業必須重視并合作，予以妥善接待，爭取諒解與支持，千萬不可激化矛盾，橫生枝節。

4）面談：見面三分親。面對面溝通是化解沖突，從而爭取互相諒解的有利時機，一定要站在消費者的立場考慮問題，多傾聽消費者的不滿與苦衷，回答他們關心的問題，聽取他們的意見，消除他們的疑慮，對其表示同情與安慰。

幾年前，上海某消費者購買雅芳產品給上初中女兒使用。但女兒用后臉部發生紅腫，眼睛成了一條縫，醫院診斷為接觸性皮炎。醫院將病人所用雅芳化妝品進行有關項目試驗，結果證實其潔膚膏、粉刺膏陽性。

該名消費者先后幾十次去人去電到雅芳公司上海銷售中心催促解決，但得到的答復都是要請示廣州總部后再解決。甚至推托說要等保險公司賠償，還抱怨消費者不該大驚小怪，“用了化妝品后皮膚起反應很普遍”。

萬般無奈之下，該名消費者投訴到上海消協，消協與雅芳公司約定三方當面解決。但三天后，雅芳公司始終沒派人到場，以“沒空，沒必要”之類言辭來搪塞。

當年6月，上海某報對此進行曝光，消費者反響強烈，一時間沸沸揚揚，雅芳公司的銷售受到影響。雅芳廣州總部負責人親自飛往上海，處理此事。

雖然最終此事得以妥善解決，但從2月到6月，歷時四個多月，實際上雅芳公司是完全可以從容應對此事，大可不必到事態嚴重后四處奔波，耗費巨大的人力、物力、財力不說，還在消費者心目中留下了揮之不去的陰影。

5）和銷售渠道保持緊密聯系，通過銷售渠道，以書面材料或口頭方式向消費者進行解釋，化解其疑慮。

2000年11月15日，中美史克PPA事件爆發.為了安撫消費者，全國各地的50多名銷售經理被迅速招回天津總部，然后帶著中美史克《給醫院的信》、《給消費者的信》回到各自區域，向醫院和消費者進行說明。同進，公司專門培訓了數十名專職接線員，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，做出準確專業的回答以打消其疑慮。11月21日，15條消費者熱線全面開通。11月20日，中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會，稱“維護廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則”，給消費者留下了非常好的印象。

四、SATISFY:使消費者滿意. “公眾利益至上”是公眾攻略的根本。我們會原諒一個人犯錯誤，但不會原諒一個人不承認錯誤。因此企業必須勇于承擔自已的責任，贏得信賴和尊重：

1)在危機處理過程中，由專人與受害者接觸。

2)了解和確認受害者的有關賠償要求，向受害者及家屬公布企業的賠償辦法和標準，并盡快落實。

3)如受害者家屬提出過分的要求，要大度、忍讓，切不可發生口角和爭執。

4)公關人員站在受害者和企業雙方的立場進行協調，爭取對方的同情和理解。

5)應在合適的場合與受害者單獨進行溝通，有分寸地讓步，如果拒絕的話，要注意方式與方法。

6)做好善后服務。由企業領導人進行慰問與看望，并盡可能提供所需的服務與幫助。

7)應盡快處理投訴。消費者在長久等待毫無結果的情況下，必然會失去對企業的信任，轉而尋找別的途徑表達不滿。

1989年3月24日，美國埃克森公司(美國500家大公司中排名第三)一艘巨型油輪在美加交界的威廉王子灣附近觸礁，原油大量泄出，在海面上形成一條寬約1千米，長達8千米的黑乎乎的漂油帶，大量魚類死亡，水產業蒙受了慘重的損失，生態環境遭受到巨大的破壞。 事故發生后，埃克森公司既不向當地政府和公眾道歉，也不徹查事故原因，更不采取有效措施清理漂油帶，致使當地生態惡化，引起當地政府、環保組織、新聞界對其群起而攻之，發起了一場\"反埃克森運動\"。最后，迫于壓力，埃克森公司僅清理油污就付出了幾百萬美元，加上賠償、罰款，和客戶的抵制總損失達幾億美元。而其社會形象更是跌落到冰點。

而相比之下，潘石屹在處理氨氣事件時，則顯得游刃有余。

幾年前，許多客戶入住現代城后，發現屋子里有一股尿的味道，發展商經過仔細調查，發現是由于在冬季施工的時候水泥里都放一種添加劑，它在夏天的時候會釋放出氨氣，從而使整個房間幾乎成了WC。100多家業主集體要求發展商給予一個妥善的解決方案。北京青年報等媒體迅速曝光此事。潘石屹立即發表公開聲明：解釋緣由，愿無條件退房，并返還雙倍同期銀行利率，同時向業主寫信誠懇道歉。反應之快，姿態之高，贏得了輿論的好感，最終平息了眾怒。經此一事，現代城的名聲大噪，潘石屹的“連本帶息無理由退房”的做法在社會引起了很大的轟動，一撥又一撥的客戶涌向現代城。一場原本重大的銷售危機就這樣轉變成了機會

崇拜潘石屹的人都想了解他危機公關的秘笈，潘石屹說他的法寶就是說真話。無論面對公眾，還是面對媒體，都要坦誠。

(作者為廈門基業長青營銷顧問公司首席顧問，中美國際工商管理學院中國院院長，著有《危？機！——中國危機管理15年（1990－2004）》。該書創造性地提煉出危機管理6C理念和危機應對5S原則，全面解析了企業建立危機管理體系的操作步驟，并率先第一次全景式剖析了中國本土15年來52個經典危機管理案例。本文僅代表作者本人觀點，與本刊立場無關。）