萬和轉軌

從手工作坊到小廠到企業再到大型集團公司，從舉步維艱到正常運轉到小富思變再到爆發式發展后的反思，萬和集團十二年的發展似乎可以為珠三角民營經濟從無到有、從小到大、從萌芽走向成熟的發展史找到一個最好的注解。

2004年的萬和處于苦苦的反思之中，宏觀調控的作用和原材料價格上漲的壓力，使得一向以價格戰為主要策略的萬和開始了新的探索。

靠價格戰起家

在萬和早期的企業運作中，低成本擴張是萬和攻城掠地的法寶，也是萬和一個務實的戰略選擇：從萬和誕生之日起，它就沒有一個和平穩定的環境，比實力，沒有外資企業強；比時間，沒有沈樂滿、玉環入市早；比占有率，當時遠遜于萬家樂、神州——在這樣一個臥虎藏龍的大環境，虎口奪食，必須打破既有游戲規則，重新洗牌。

于是，萬和憑著價格的沖擊力東征西戰，斬眾多名牌于馬下，將一個群雄紛起的時代推進至寡頭壟斷的時代，成為高利潤時代的終結者。

伴隨著價格戰策略的還有萬和的專業化策略，縱觀萬和前十年的發展，我們可以發現，萬和始終都沒有離開過燃氣熱水器這個發家之本，雖然隨著企業的不斷發展，先后進入消毒柜、灶具、吸油煙機等行業，但是整個企業的主要運作資源還是集中在燃氣熱水器經營這個項目上，走專業化之路。

萬和董事長盧楚其告訴筆者：“萬和遵循著‘集中化’的發展原則（即集中資源）和‘傷其十指不如斷其一指’的競爭原則，主業清晰，走專業化之路。”萬和人意識到，在企業實力不大、剩余資源不足的情況下，企業應優先選擇單一行業、甚至單一產品為重點，集中優勢奪取市場地位，從而成長為大企業。為此，從企業戰略的高度規定企業的戰術，使優勢集中，使資源凝聚，從而產生了強大的聚焦效應，“朝為田舍郎，暮登天子堂”進步速度為業內矚目。正是這種專注、專心、專業，萬和才由當初的白手起家發展到今天中國最大的燃氣具制造商。

企業策略的拐點

一切在2004年得到改變。因為前期的爆發式增長，萬和在還未做好充分準備的情況下登上國內燃氣具行業的龍頭寶座，從一個市場挑戰者變身為市場的領導者，企業內部的管理顯得有點失血，加上2004年的國家宏觀調控和原材料價格上漲的大環境，萬和遭遇到發展的“天花板”。

雖然盧楚其表示，“早在兩年前，我意識到國家的宏觀調控即將到來，于是我們提前加大了固定資產的投入。過去兩年，我們在固定資產上的投入達到了1.5億元，還不包括設備的更新。我們現有的廠房足夠我們每年做30個億。萬和早已加衣取暖，加上資金充足，受調控的影響并不大。”實際上，伴隨著原材料的持續上漲帶來的制造成本上升、通路強勢帶來的營銷成本上升、外資品牌強勢進入帶來的中高端產品盈利空間縮減等等態勢的變化，萬和長期以來堅持以價格為導向的企業經營與市場競爭思路，已經顯得有點蒼白。加上居民消費結構從生存型向享受、發展型轉變，消費結構的升級所促進經濟結構和社會結構的轉變，萬和仍然在奉行低價格的法寶。結果是，2004年萬和集團的國內銷售并未取得如前期高速度增長的效果，要不是海外市場的急劇猛增，盧楚其再造一個萬和的信心恐怕要受到打擊。

市場和行業的不景氣令萬和“剎車”過急，成長的慣性讓萬和急于尋找新的突破、新的“奶酪”。2004年，萬和將實施不到2年的事業部制改為集團管理模式，希望通過內部的整合產生出一些效益。在產品方面，除了深化廚衛系列外，還將早期涉足但后來又放棄的項目——拾起，生活家電項目更是引進美的空降過來的兵團全面操作。對外，在繼2003年深入資本市場，掌控“粵美雅”失意后，將觸角伸入到炙手可熱的汽配行業，把原來一直引以為豪的“有限多元化”發展策略擴大成非相關多元化，以期能夠在燃氣具行業外尋找到一個新的利潤支柱。

盤點左沖右突的2004年，萬和可用8個字來形容：“埋頭苦干、干得很苦”。經歷了組織變革、渠道整合和策略調整后，萬和仍然在尋找新的企業拐點。

轉軌價值競爭

臨近2004年年終，盧楚其告訴筆者，萬和現在只做一件事：戰略變革。目前，萬和戰略變革的脈絡很清晰，那就是由價格競爭向價值競爭轉型。

盧楚其表示，“國家逐步加大宏觀調控的力度，按照我的理解，國家宏觀調控的目的就是要把那些不具備持續盈利能力的企業淘汰掉，不讓那些粗放型的企業泛濫下去，而不是簡單地調整國企或調整民企。那么國家為什么要進行宏觀調控呢？從企業的角度來看，這就是用戰略思維方式代替管理思維方式進行企業管理。”

在盧楚其眼里，價格戰就是典型的管理思維方式。大家拼命比價格，你的價格低我比你更低，就是沒有想到通過其他的辦法為企業增值。每一個企業都參與這種價格戰，戰線也由國內打到了國外，結果造成西方國家以反傾銷的名義起訴中國制造，而且造成了有違市場經濟規律的優難勝、劣不汰的局面。

因此，萬和用戰略思維方式取代管理思維方式，放棄貫徹了十多年的價格戰策略這個看家本領，樹立“有競爭力的合理成本”的現代企業的成本控制意識與機制，并強調建立一個有效的利益交換平臺和機制，充分發揮技術骨干、生產骨干、管理骨干、營銷骨干的積極性，充分挖掘他們的潛能，與各條戰線的骨干共享企業成長的碩果。于是，萬和發起了“整風運動”，從思想意識率先入手，全公司上下討論著價值競爭的轉型話題。看來，萬和決定以破釜沉舟的氣魄面對此次企業的轉型。

盧楚其意味深長地指出：古人有一句話說得非常好，“自古不謀全局者，不足以謀一域；不謀長遠者，不足以謀一時。”隨著美的、海爾等大電品牌已強勢進軍小電行業，國外一大批同行業成功企業正逐步扎根本土市場，萬和的那些老對手們也逐步通過內部激活和外部擴張，對市場的爭奪變得更激烈起來。“我們憑什么與他們競爭和抗衡？那就是利潤，就是必須具有持續的盈利能力。轉軌價值競爭就是為了將萬和打造成有持續盈利能力的企業。”

燃氣具企業必須專業化、國際化

文/肖南方羅建法

從燃氣具行業來說，國內的那些品牌是完全難以抵擋國際品牌的沖擊，而且，據市場觀察家預測，中國的家電品牌在近幾年內將通過兼并、重組、洗牌等市場的手段，最終留下十個左右的品牌。那么，在中國的家電品牌中，海爾、美的、科龍、格蘭仕等都是赫赫有名的企業，燃氣具行業有誰能夠自信地宣告，這十個品牌中必定有我？！說實在的，憑實力，即使是行業大哥萬和集團也會底氣不足。那么，是否意味著燃氣具行業的所有品牌都沒有出路呢？

這點倒不用擔心，日本的家電行業格局為我們找到了注解。在日本，雖然存在著SONY、松下、日立、夏普等多個強勢品牌，特別是松下還進入了燃氣具行業，但在燃氣具廠家中，不但有林內、能率等強勢品牌，而且還存在著一些二三線品牌如多田、百樂滿等。這些燃氣具企業不但沒有被淘汰出局，而且還與那些知名家電品牌強勢并存。為什么呢？原因就在于林內、能率、多田、百樂滿等品牌堅持了專業化之路，這些品牌只專注于燃氣具行業，專心將燃氣具產品做好，像林內還專門建立了一支400多人的科研隊伍，以專業化做強做大。

一、專業化是燃氣具企業的

發展基礎

專業化并不是指單一化，在燃氣具行業中，燃氣具產品包括了熱水器、灶具、兩用爐、烤爐，還有燃氣空調、燃氣咖啡壺、燃氣冰箱……這是一個非常有前景的行業，只要能用電的，為什么不能用“氣”呢？所以，專業化不是指企業就只做熱水器或灶具而己，而是在這個行業內充分發揮出企業的主觀能動性，將行業做“深”。

企業的專業化之路大概可以從三個方面來說明：第一、專注于燃氣具行業，與時俱進地搞好產品經營。第二、以專心的精神長期耕耘在燃氣具行業。第三、集中資源、主業清晰，

二、國際化是燃氣具企業的

發展必然

據了解，國外產品每年以20％增長速度進入我國市場，國內市場國際化的趨勢越來越明顯，而這種生產與需求的迅速發展迫使中國五金行業必須由生產大國向生產強國前進。因此，國際化也是行業發展的必然選擇。

但是，我們必須明確一個問題：什么是國際化？難道企業把產品賣到外國去了就是國際化了嗎？答案當然是否定的！通過眾多品牌的國際化發展來看，企業的國際化之路主要包括了五個方面：產品的國際化；市場的國際化；研發的國際化；人才的國際化；品牌的國際化。

當然，對于企業自身而言，在“狼”來了之后，企業也要盡快將自己也變成一只狼，這樣才能“與狼共舞”。無論是對內還是對外，入世前還是入世后，企業對自身發展的選擇，必須要結合自身生產力發展水平及現有的企業發展狀況來定，必須要有利于發揮自己的比較優勢，有利于發揮企業的核心競爭力。