張嘉聲離職沃爾瑪

2月28日，沃爾瑪中國總部通過書面方式宣布，公司中國區組織管理架構將發生重大變化，其中中國區總裁張嘉聲因家庭原因離職，理由是“希望能有更多時間與家人一起”。

當然，理由肯定不是這么簡單，“事實上，由于沃爾瑪在中國需要變化，所以張嘉聲的退出不可避免，沃爾瑪總部對于他的工作并不十分滿意。”沃爾瑪的合作商是這樣說的。

作為全球零售業老大的沃爾瑪進軍中國市場9年來，并不十分如意，其擴張速度一直很慢，被家樂福遠遠拋在后面，反映了遇到的種種問題。面對一直疲軟的中國業務，沃爾瑪終于拿起了變陣的手術刀。張嘉聲的離去也許只是“變陣”的開始。

本土策略的犧牲品

沃爾瑪的中國本土策略，似乎一直不那么清楚。9年前，剛剛進入中國的沃爾瑪，似乎認為在中國大量采購廉價的商品比在中國布網開店更加具有戰略意義，把中國市場定位成一個商品的供給廠。

所以，從第一家店開始，沃爾瑪就堅定其擴張的最終目的不在于從中國零售市場上獲得多少市場份額，而是構建一個怎樣的全球采購網。

現在看來，沃爾瑪的采購網建立得非常有效。以2003年的數據為準，沃爾瑪在中國采購額高達150億美元，家樂福采購30億美元，德國麥德龍采購30億美元，英國Tesco采購20億美元，翠豐集團采購15億美元。

然而，在構建采購網的同時，沃爾瑪似乎忽視了中國這個巨大的市場，而其頭號競爭對手家樂福從一開始就在中國一心一意地拓展自己的零售網點，并學會了如何政府公關、曲線開店等。

等到沃爾瑪這個零售業巨頭慢吞吞地轉過身發現了這一事實，一切都晚了——目前，家樂福在中國已擁有62家超市，去年在華銷售額達160多億元人民幣，穩居國內外資零售商銷售額第一位。而沃爾瑪則只有單店44家，在中國商務部公布的2004年中國連鎖經營30強企業中，沃爾瑪中國公司以76億的銷售額位列第20位。

不僅如此，沃爾瑪在全球賴以取得成功的一個重要法寶——靈活高效的物流配送，即圍繞一個配送中心密集建店的做法——也未能在中國得到充分發揮。

在美國本土，沃爾瑪慣常的做法是，通過在配送中心輻射半徑內密集建店，使店的數量達到一定規模，進而充分發揮配送中心的強大作用，保證價格在市場上的優勢。這種現代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能支持半徑為150—300英里的大約120家店的時候，將呈現出它的規模效應；相反，如果規模沒有達到一定的程度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。

而在中國，到目前為止，在960萬平方公里的范圍，沃爾瑪只擁有44家分店，配送中心的規模效應根本無法呈現出來。如此一來，失去了核心優勢的沃爾瑪不得不跟其他零售商站在同一條起跑線上。

上述種種情況無疑給張嘉聲巨大的負擔和壓力。

“沃爾瑪的變陣實屬無奈之舉。”人民大學零售專家黃江明表示，“沃爾瑪在亞洲地區沒有成功的發展模式，造成沃爾瑪目前在國內發展面臨諸多困難。”

不得不說，沃爾瑪的中國本土化戰略第一步棋走得并不是太好，而這步棋埋下的問題，被現在的張嘉聲扛走。

而沃爾瑪的戰略，是否會隨著張嘉聲的離職而有所調整？

現在，沃爾瑪中國區新設首席營運長官和首席行政長官兩個職位。其中，沃爾瑪韓國總裁孟永明擔任中國區首席行政長官，原沃爾瑪中國區首席財務長官于劍羿被提升為首席營運長官。很顯然，這兩個職位一個負責沃爾瑪的門店，另個負責審批等政府事務。

“職位的調整表明沃爾瑪已經看到他自己的劣勢了，最主要的就是本土化不足和運營模式刻板。”黃江明表示。

據悉，沃爾瑪還計劃斥資人民幣7億元，在深圳開建亞洲新總部，以加強其中國戰略。在這一戰略之下，位于深圳福田區香梅北路上的山姆會員店將改為沃爾瑪超市；在農林路一片6萬平方米的土地上，沃爾瑪將建造一個全新的山姆會員店，會員店樓上即設為亞洲總部和全球采購中心。

目前，這個工程正在施工，預計2007年將可全部入駐。建成后，這里將成為沃爾瑪全球1900億美元采購網絡的管理中心。

沃爾瑪中國區高級公關經理曾強表示，“未來一年，沃爾瑪在內地的目標是10到15家店，但目前這個數量還在不斷調整，視情況而定。”

變陣后的沃爾瑪加速擴張的決心表露無遺。

管理層中的“夾心餅干”

作為全球500強排名第一的沃爾瑪，其人才之道一直是崇尚內部培養。在沃爾瑪，一個普通員工成長為最高層管理人員一般要經過15－20年的時間。據說，“沃爾瑪很少有正式的培訓，認為真正的學習就是在工作中學習。領導人培養時，沃爾瑪更多賦予具有高潛力的管理人員更多的責任，同時利用業績考核實現這一過程。”

沃爾瑪非常講究結果導向，對經營業績的考核非常嚴格。只有表現最好并能始終達到沃爾瑪績效標準的管理人員，才有機會獲得升遷，直至坐到沃爾瑪管理層的最頂端。而那些沒有實現績效目標的則被淘汰掉。

如此看來，張嘉聲的離職顯得很正常。

事實上，為人處事一向低調的張嘉聲在沃爾瑪中國業務上一直難以施展拳腳。由于沃爾瑪崇尚內部培養高層管理人員，因此在中國業務上，空降而來的張嘉聲顯然在沃爾瑪的地位難以強勢。作為沃爾瑪中國區總裁，張嘉聲并沒有在關鍵的營運部、超市采購部中擁有話語權。

在沃爾瑪中國的深圳總部，張嘉聲的上層是在沃爾瑪效力多年的亞洲區總裁、一手締造沃爾瑪中國業務的操刀者鐘浩威。與性格謙和、內斂的張嘉聲不同，鐘浩威顯得要強硬、張揚。而在張嘉聲下面，營運部、超市采購部等關鍵部門副總裁原來都是美國總部派過來的美國人，與鐘浩威一起組成了核心決策層。

而且，中國區總部和亞太區總部都在深圳一起辦公，這種格局就像一個”夾心餅干”，張嘉聲在中間很難施展他的決策與意志。

“作為中國區總裁，張嘉聲肯定是希望有所作為，他一直盡心于本土化工作和開拓二線城市市場。在這兩年期間，他培養了大批中國本土管理人才，為沃爾瑪從管理到商品采購的貫徹本土化打下了不少基礎，并堅持到二級城市開店。但在中國區，他并不具有開店的具體決策權，在中國每開一個店，最后的決事權都在美國國際部及總部。這樣，張嘉聲即使想在中國打開局面也有心無力。”一位原沃爾瑪管理人士說。

其實，面對這個尷尬局面的不只是張嘉聲，許多任世界級零售商中國區總裁的中國人，處境一樣艱難，“凡是大小的簽字，總裁簽字并不算數，還要外國人再簽字才有效。”一位建材零售業老總級人物表示。

種種事實不能不令人注意到，張嘉聲離職折射出的跨國零售公司內部人才管理的隱患。或許，在大公司政治的擺弄下，本土的經理人不過是戰略調整的棋子。而作為沃爾瑪，這個行業巨人，在對待人的問題上，似乎應該更智慧一點。