大眾保衛戰

當跨國公司在本土以外另一市場的擴張超出本土時，這家公司是否應該改變其原有的企業戰略和企業文化，以適應這一變化？

德國大眾汽車公司正面臨著這樣的難題。在整整20年的輝煌過后，大眾公司在中國的業務亮起了黃燈。今年前兩個月，其在華汽車銷量同比再次下降。

兩年前，大眾汽車在華銷量超出了德國本土，大眾汽車至少有20%的營業利潤來自中國市場，而大眾也對這塊目前世界上最神奇的市場寄予厚望。大眾計劃在未來兩年內將全球銷量提高20%，其增量的一半要在中國實現。

但是，由于競爭對手的出現以及市場需求的變化，目前大眾的產品理念已不能完全適應中國市場，雖然大眾正在“全力以赴”地調整中國戰略，但到目前為止，其調整僅限于中國業務本身。

大眾會為了中國市場而改變其70年來形成的產品理念與公司文化呢？

大眾的中國之路亮黃燈

2005年對全球汽車業來說依然形勢嚴峻。多家汽車巨頭仍未能擺脫低迷的陰霾，相繼發出收益預警。德國大眾汽車公司也未能幸免。3月8日，德國大眾汽車宣布，2005年第一財政季度，其業績將“不盡如人意”，盡管公司將推出一系列新車型，但要實現全年收益目標仍很困難。消息傳出，法蘭克福股市里大眾汽車股價當日下跌0.96歐元，跌幅達2.6%。

近年來，這家汽車巨頭在全球市場上挑戰不斷。自2001年達到頂峰后，大眾公司的營業利潤便一路下滑。該公司透露，盡管2004年銷售額達到890億歐元，但是凈利潤只有6.77億歐元，與2003年的9.8億歐元相比減少31%。

大眾在新聞發布會上稱，美國和中國市場持續表現疲軟，是大眾汽車預期第一財政季度收益欠佳的主要原因。

過去的2004年，算是大眾到中國20年來最坎坷的一年。統計數據顯示，2004年，一南一北兩個大眾合資企業共在中國銷售汽車65.5萬輛，占有26.4%市場份額，仍居在華各跨國公司之首，但與2003年31.7%的份額相比已算是大幅下滑，其銷量較2003年下降6%，這是大眾20年來的第一次。其中，上海大眾出現4萬輛的負增長，而一汽-大眾則只增長了2000輛。

3月8日，大眾公司董事潘師在公司財會會議上稱，2005年其中國業務的凈利潤還將繼續下降。今年前2個月，大眾在華合資企業的汽車銷量較上年同期又下降了3.3萬輛。

“大眾汽車市場份額的下降是正常的，因為新的競爭者不斷進入市場。”科爾尼企業咨詢(上海)有限公司副總經理孫健說。孫兼任科爾尼大中華地區汽車核心組的負責人，而科爾尼公司是大眾的戰略咨詢顧問。他說：“后來者無論是否成功，都會擦去大眾一部分市場份額。”

后來者確實咄咄逼人，雖然2004年中國車市雪崩，但與此同時，大眾的對手美國通用、日本豐田以及韓國現代，去年在中國的銷量都呈現了兩位數增長。

2004年5月，上海通用搶先發起“別克突破2005”，全線產品大幅降價，降幅一次性達到11.8%，其后，上海通用銷量大增。進入2005年，上海通用又在別克品牌全國經銷商大會上宣布，凱越兩款新車型推出后，其老款降價2萬元，君威升級的同時降價3萬元。

北京現代是目前中國市場上升最快的合資企業，2004年銷量同比增長176.4%。2005年1月，北京現代的伊蘭特以1.6萬輛的成績成為當月銷量冠軍，韓國車在國際市場的低價策略同樣適用于中國：看起來比三廂POLO整整大一圈的1.6L手動擋伊蘭特，目前市場售價僅為10.4萬元，而POLO相應車型則超過12萬元。

與此同時，多家中國自主品牌企業也在低端或微型車市場逐漸站穩腳跟。奇瑞、吉利、哈飛、長安近兩年都有計劃的向市場投放了新產品，奇瑞一款時尚的小車QQ去年銷售近6萬輛。目前奇瑞、吉利產品的最低售價都已降到3萬元以下。

此前大眾的一份報告則指出，中國市場價格戰加劇是其中國業績滑坡的主要原因。雖然中國車市的價格戰拼殺已久，但大眾似乎希望置身事外。直到2004年6月16日，南、北大眾才宣布共同下調44款產品價格，打破大眾產品在中國不降價的神話。但當月，上海通用及廣州本田的月銷量首次超過南、北大眾。

除市場策略外，孫健認為，大眾在中國的產品策略也出了一些問題。“一個產品的成功取決于很多因素，第一是產品本身是否符合需要；第二是營銷是否成功。”他指出，一直到2003年為止，上海大眾和一汽大眾的幾款產品還都是比較成功的。“但近兩年，中國的市場環境已經逐步發生了變化。”他說。

眾所周知，中國市場的主導力量正由公、商務車逐步向私人用車過渡，而南、北大眾此前的主力車型都是商用車。但大眾并不是沒有看到或沒有重視這種變化。2003年年初，為了改變其產品線單一的現狀，上海大眾宣布了新一輪發展戰略：加快新品開發，加大市場開拓力度，在未來5年內，每年推出一個新車型，轎車產量將從現在的30萬輛提高到60萬輛，大眾汽車集團將保持在中國25%的市場占有率。

問題是，GOL（高爾）、POLO、高爾夫等新產品市場表現一般。一汽大眾的一款新車——大眾的標志產品之一高爾夫也未能受到中國市場的青睞。去年德國市場的銷量冠軍高爾夫在中國只售出20901輛，還不到本土銷量的1/10。

“現在高爾夫的價格已經低于美國市場，還是賣不動，真想不通。”一汽大眾一位經銷商說。

2003年上海大眾推出的GOL也曾被寄予厚望，但2004年只賣出不到2萬輛，兩門GOL目前最低市場價不到6萬，比上市價跌去近一半。

GOL的失敗還可以解釋為中國市場對兩門車尚不能完全接受，但POLO在國外已經暢銷了近30年，到中國后卻遇到了前所未有的問題。上海大眾2002年4月推出POLO時，號稱要“打造家庭轎車市場新標準”，POLO作為國內首款全球同步上市的汽車而廣受宣傳——這表明大眾已經把最先進、最好的產品拿到了中國。

截至2004年11月末，POLO在中國的銷量累計達到113308輛，即年均5萬輛左右，遠遠沒有達到上海大眾的預期目標。

去年6月，大眾首席執行官畢睿德曾半開玩笑地說在華投產POLO是個錯誤，他解釋道：“市場想要的是一部簡單的大型車，而POLO是一部復雜的小型車，但是我們相信中國的消費者最終是會接受大眾的車型的。”

大眾產品的市場表現似乎可以印證這個判斷。在2004年銷量排行榜上，南、北大眾的捷達和桑塔納仍高居榜首，共計銷售近70萬輛，桑塔納3000也有9萬輛的好成績。但POLO、GOL、高爾夫等新推出的小車型卻未能排進前列。

并非所有緊湊型小車都不被市場接受，廣州本田2003年年底推出的飛度去年售出8萬多輛，最火暴時購買者需要提前幾個月預定。

雖然POLO、GOL等新產品定價高于市場預期，但內部人透露，這些產品上海大眾并不賺錢，這些采用了德國大眾最先進技術的車型，成本要比其他品牌的同步車型高出許多。

成本過高，無法像其他廠家頻繁降價，造成了產品短期的銷售困境，在經歷了近20年產銷兩旺的賣方市場后，大眾的中國業務在2004年亮起了黃燈。

“技術至上”期待市場認可

也是從2004年開始，大眾在中國實行成本壓縮計劃。一汽大眾公司總經理秦煥明認為，這對于一汽大眾和上海大眾都是非常及時的。“成本是價格戰的支撐。”他對本刊記者說，“中國的汽車市場不同于任何國家，目前幾乎所有廠家都已經在這塊土地上，未來競爭會越來越激烈。”

但秦煥明也強調，大眾產品目前的價格劣勢并不是由于生產成本高于對手——大眾在中國還是市場龍頭，產銷量遠高于其他企業，按理成本不應高于別人。

他認為，問題在于產品本身，秦煥明將德國的造車理念稱為三高：高投入、高產出、高利潤。秦說：“這種理念在過去競爭不充分的時候成立，過去在一汽大眾的發展過程中走的就是這條路，但是現在我覺得行不通了。”

事實上，德國大眾“技術至上、質量至上”的產品理念過去兩年在全球車市均遭遇挑戰。據大眾去年公布的數據，包括商用車輛在內，2004年上半年大眾公司生產的汽車平均每輛虧損50歐元，與同行相比處于劣勢。大眾2004年利潤基本來自其金融服務子公司，該子公司去年稅前利潤約為9億歐元。相比而言，雖然近年來全球車市萎靡不振，但同樣環境下，豐田去年全球銷量近680萬輛，凈利潤超過100億美元。

外界普遍認為，大眾的這場危機早在前任董事長皮耶希時代就已初露端倪。

1993年12月上任的弗迪南·皮耶希是大眾的第8任董事長，此前，卡爾·哈恩博士已在這個位置上干了11年。“哈恩博士是一個戰略家，正是他做出了進入亞洲市場和中國的決策，使得大眾在中國市場占盡了先機。但是，在哈恩任期內，大眾的產品沒有太大進展，到了1980年代末期，大眾集團開始走入困境。”1990年代初期曾在德國大眾工作的一位人士總結道。

1993年，大眾走進谷底，全年虧損近20億馬克。臨危受命的皮耶希是大眾汽車創始人老波舍爾先生的外孫。他上任后不負眾望，短短一年多時間就使大眾轉危為安，1994年大眾的銷量增長10%，實現盈利。

皮耶希對哈恩時代的企業戰略進行了調整，除了在大眾的人力資源、日常管理、銷售策略等各方面大力改革，他的殺手锏是產品和質量。出身汽車世家的皮耶希走的是典型的技術路線。來大眾前，皮耶希已在奧迪技術部門工作10年時間，在他的領導下，奧迪取得多項技術革新。

皮耶希認為，好的產品最關鍵。上任后，大眾迅速推出了多種新車型，從新甲殼蟲、新高爾夫到帕薩特，很快就改觀了大眾產品的疲勢。皮耶希也把改進產品質量作為主要措施之一，他經常對下屬說的一句話是：“與其將來罵我，不如現在就提出如何改進質量問題的批評性意見。”

“這些措施一下子就改變了德國大眾的面貌。”該人士認為，這是大眾一次非常成功的轉型。在皮耶希任董事長的8年中，大眾一直是全球汽車業的主角，2001年是大眾的巔峰時期，它的稅后利潤率一度達到6％，銷售量則比1993年增長了74％。這是大眾集團歷史上的最高記錄。皮耶希也被稱為“大眾汽車的拯救者”、“在極端困難的時候創造了奇跡”。

但在皮耶希執政的后幾年，其戰略的負面效應逐漸顯現，對“產品第一，質量至上”理念的執著，使德國大眾的產品成本逐漸高于對手。

市場人士認為，過分強調技術和質量，給大眾的產品尤其是低端產品帶來了“價值過剩”。比如大眾強調的車身防銹技術，如果整車都報廢了，車身鋼板沒有腐蝕還有什么意義呢？POLO、途安等產品，都在技術上做了大量投入，但一個產品的價值不是僅由企業的投入決定的，更重要的是市場。

皮耶希對技術的執著也使得公司在產品研發及生產中投入過大。這使得大眾的品牌定位逐漸發生了變化。“準確地說，大眾的定位應該說是大眾車里的高檔車。”孫健說。

德國大眾的問題，勢必影響到中國。因為中國的合資企業，技術來源就是德國大眾。而且，中國的市場特色還將這些問題進一步擴大。POLO里面有很多先進的技術含量，但與中國消費者的接受能力相比，這些技術有些超前——這些內在的質量是成熟市場消費者所追求的東西，剛起步市場首先追求的是配置要全。

“他們不愿意為這些沒有太多用處的新技術付錢。”北京亞運村汽車交易市場一位銷售代表說，與看不見的技術、品質相比，國內市場還更看重“性價比”。目前國內汽車市場銷售冠軍北京現代的伊蘭特，去年被中國機械工業企業管理學會、中國汽車工程學會、北京亞運村汽車交易市場等國內汽車行業權威機構聯合評為“年度性價比最優車型”冠軍，就是憑借韓國車的低成本和增加配置來迎合中國消費者。有汽車業內人士指出，這些表面配置的成本要遠遠低于一些內在技術的成本，這也在一定程度上體現了德、韓兩國在造車理念上的差異。

對于合資企業，產品技術跨越性太大還會帶來設備及國產化的額外投入。POLO整車技術含量比帕薩特還要高，國產化又是一個新的臺階，而且目前銷量與原來的預期相差太遠，因此，在相當長的一段時間還要有相當比例的進口零部件，這使得POLO很難在近期大幅壓低成本。

改變中國還是改變大眾

雖然目前中國市場還在拖累大眾的業績，但某種程度上，也擔負著挽救大眾全局的任務。大眾汽車集團（中國）總裁雷思能博士此前接受記者采訪時承認，自己目前壓力巨大，因為大眾計劃在2007年之前，將全球銷量提高20%，達到600萬輛。按照計劃，增量的一半要在中國實現。

3月2日，日內瓦車展開幕當天，大眾汽車集團副總裁、大眾汽車中國業務總負責人魏智博接受媒體采訪時公布，大眾2007年在中國的目標是占轎車市場份額的25%。消息傳來，業內普遍認為，這是一個艱巨的任務。

從2004年開始，大眾為重振中國業務，已經進行了大幅度的調整。當年5月19日，大眾宣布成立大眾汽車集團（中國），作為統一管理中國業務的一級組織機構，取代原亞太區，直接向大眾汽車集團全球董事會負責。

對于大眾的這次調整，秦煥明認為，從表面上看是由于中國在整個大眾汽車全球戰略中的地位日益重要，“為適應中國汽車市場高速發展的形勢”，但實際上，“大眾此次調整的另一個目的，就是全力配合大眾2004年初提出的For Motion計劃，加強對中國合資企業的各方面控制”。

這項被命名為“全力以赴”的計劃，目標是在2005年年底前使公司年度支出減少31億歐元。大眾董事長畢睿德解釋說，For Motion方案旨在使大眾公司“適應未來”。“不通過大幅縮減成本，就無法享受新推出的產品帶來的成果。”他說。

中國的調整重點也是成本。“與德國大眾一樣，現在成本已經成為大眾在中國最為重要的話題，”秦煥明對記者說，“實際上，大眾必須解決在中國多年成功的同時也累積下來的‘合資病’，諸如中外方溝通不暢，制造成本和合資公司內管理成本居高難下等問題。”

秦煥明尤其強調了目前惡劣的市場環境。“過去一汽大眾的成功是在不完全競爭的環境中，”他說，“我們現在要重新認識成本在競爭中的位置，為此一汽大眾現在提出‘成本第一’的口號。”

上海大眾也在2004年提出了“變革管理”的戰略。“上海大眾必須適應目前的市場變化，進行產品、營銷上的改進，全面降低成本。”上海大眾市場人士解釋說，“成本的概念應該從產品開發開始，包括投資、經營、人事費用，全面都要壓下來。”

這些調整非常必要。但問題是，迄今為止，大眾對中國問題的解決僅限于中國總部及兩家合資公司。顯然不能解決所有問題。南、北大眾的成敗，很大一部分取決于德國大眾的戰略正確與否。

據透露，在3月召開的大眾公司董事會上，大眾進行了從戰略到人事的一系列調整。畢睿德稱，大眾公司正全力以赴制訂新的戰略，以捍衛在中國市場的領先地位。“新的戰略調整將涵蓋所有業務領域，重點是進行更明確的品牌定位，建立更高效的銷售網絡以及開發更適合中國消費者的產品。”他說。

其中中國市場最關心的是，德國大眾本身是否會為了中國業務而對公司內部結構、產品理念做出相應的調整。采訪中，汽車銷售人士大多認為，目前的大眾產品不能適應中國市場需求。

但大眾的調整必然受到自身理念的限制。雷思能在采訪中對《商務周刊》說，大眾汽車將通過更多地使用中國本土的零部件來降低生產成本，并運用現有的知識技術去改造調整已有的車型，使它們更適合中國顧客的需要。“這個戰略保證了我們的乘用車質量穩定，在使用多年之后仍然有很高的轉售價值。”他說。

但是，中國消費者不僅需要質量穩定的大眾汽車，就像捷達和桑塔納雖然仍能提供穩定的銷量，卻不能成為大眾未來的依靠一樣。大眾應該為中國而改變。2003年，大眾公司在中國市場出售的轎車數量首次超過德國，這也是這家歐洲最大的汽車廠商在德國以外的地區市場銷量首次超過本土市場。2004年6月，大眾集團主管財務的董事副總裁潘師稱，根據公司財務報表，2003年來自中國業務的利潤占大眾集團總利潤的20%。但據此前國際投行高盛公司的統計，2003年上半年，大眾有80%的利潤來自中國市場。

從這一角度看，德國大眾已經不能算是一家純粹的德國公司。當跨國公司在本土以外的另一市場的擴張超出本土時，這家公司是否應該改變其原有的企業文化和企業戰略，以適應這一變化？

對大眾來說，中國市場某種程度上已經有著決定全局的分量，由于德國和中國企業文化上存在差異，如果不改變生產理念、產品和市場戰略乃至企業文化，即使市場趨于成熟，大眾能否被未來的理性消費者接受，也是一個未知數。

現在看來，大眾需要在產品本土化上再下工夫，中國工程師在產品開發中更多的參與是一個前提。

為了做到這些，必須保證中國市場情報向德國總部反饋的渠道暢通，使市場的每次風吹草動都能及時、準確的從最底層傳送到畢睿德的案前。目前看來，大眾正在為此努力。3月17日，據國內媒體報道，原大眾(中國)集團副總裁韓尼克已調任奧迪(日本)，該職位由幫助北京吉普扭虧的蘇偉銘接任，主管銷售與市場，而原北京現代常務副總經理郭謙則加盟大眾任生產優化技術部總監一職。

大眾為什么如此成功

2004年12月，大眾公司在上海召開了它在中國20年的歷史性慶典。公允地說，盡管目前大眾在中國身陷內憂外患之中，但從20年這個不長不短的歷史周期看，大眾公司仍然算是在中國最成功的跨國公司。它為什么能夠獲得這種顯赫的成功？時移事異，這些成功因子能否帶領大眾繼續獲得成功？大眾需要怎樣的改變？

超凡的前瞻眼光

之所以能夠20年而成功不衰，很多評論者認為，這首先與大眾公司超凡的眼光有直接關系。

“如果現在回過頭看，一切都順理成章，但在20多年前進入中國市場確實需要很大的勇氣。”科爾尼企業咨詢(上海)有限公司副總經理孫健望著窗外高樓林立的浦東新區對記者說。

1978年，對大多數外國人來說，上海乃至整個中國都是一個謎。這一年6月，國家計委、經委和外貿部聯合向國務院遞送一個《關于對外加工裝配業務的報告》，提出開展對外加工裝配業務，準備引進一批裝配線，其中也包括轎車。時任一機部副部長的饒斌寫信給當時的國家計委，建議把引進轎車裝配線放在當時生產有上海牌轎車的上海。

這個提議很快得到了批準，昔日的“冒險家樂園”上海向世界伸出了橄欖枝。雖說是面向全世界尋找合作伙伴，但當時人們都認為，與中國一衣帶水的日本生產的小型汽車更適合東方人，所以當時的第一選擇是豐田、本田這樣的日本公司。“我們用了兩年多的時間周游列國。”原上海大眾汽車有限公司董事長陸吉安說，“但沒想到的是，這次面向全世界招募合作伙伴并不順利，日本、美國等各大汽車公司相繼拒絕了我們。”

跨國公司的拒絕也有充足的理由，1978年的中國政治局勢已經開始有了變化，但前景仍不明朗。而且，國內除了少量政府官員用車，幾乎沒有轎車市場，跨國公司當然不可能在沒有需求的地方設廠。“他們的反饋是你們現在沒有搞轎車的必要，應該靠進口，也就是說他們認為在中國‘造車不如賣車’。”陸吉安說。

但事有湊巧，時任國家機械工業部部長周子建率領代表團考察歐洲機械工業，而且恰好在德國大眾汽車公司訪問。在談話中，周子建將此事透露給大眾，出乎他的意料，并非中國政府屬意合作伙伴的大眾態度與其他跨國公司剛好相反。

大眾高層當即表示：雖然大眾當時正跟亞洲另一個國家在談合作，如果跟中國能夠建立長期合作的關系，愿意把該項目放棄掉。“他們還明確表示愿意出技術、出資金，也就是采用合營的形式。”陸吉安回憶說。

1979年1月，德國大眾代表團來到上海。經過一場長達近6年的馬拉松談判，1984年10月10日，上海拖拉機汽車工業公司、中國汽車工業總公司和德國大眾汽車公司在人民大會堂正式簽訂合作協議。兩天之后，上海大眾在安亭舉行了開工奠基典禮。

在上海大眾桑塔納項目投產兩年后，大眾又獲得了與中國第一汽車制造廠合作的機會。雖然談判相當謹慎，但德國大眾合作的態度卻很堅定。

“當時有許多不確定的因素，在這之前誰也沒有來中國建立過汽車企業，而且當時中國汽車市場很小，所以大眾的決定確實頗具戰略眼光。”孫健認為，在大多數公司避猶不及之時，大眾做出這樣一個風險極大的決定，根本原因在于大眾有豐富的海外生產經驗。他介紹說，二次大戰后，大眾公司從戰爭廢墟上恢復生產沒幾年，便開始向國外發展，1951年在南非建立了分公司，此后又在巴西建立生產基地，均取得了良好的業務。從這些投資經驗中，德國大眾看到，第一個或者很早地立足于一個市場，其進入市場的成本最低、障礙最少，并且能夠參與這個市場的開發，從而占有市場，并且對后來的進入者設置障礙。另一個重要的原因是，1970年代末至1980年代初，日本汽車長驅直入歐美，德國人大受刺激，一直想在日本的家門口建立廉價車的生產基地，以便與日本汽車競爭。

1982年出任大眾汽車董事長的卡爾·哈恩博士是大眾汽車公司第7任董事長。這位以前負責營銷事務的董事長上任前，曾多次到亞洲和中國考察，并把中國作為其亞洲業務的核心。與哈恩打了多年交道的陸吉安將其稱為戰略家——“哈恩的目光看得很遠。”

“當時中國政府從國外引進資金和技術以促進國家的工業化，增強國際競爭力，汽車產業在其中扮演了重要角色，我們預見到了汽車產業在中國將越來越舉足輕重。”大眾汽車集團（中國）總裁雷思能對《商務周刊》說。

進入中國后，大眾表現了其清晰的中國戰略，上海大眾投產后財源滾滾而來，但大眾又表現出了著眼未來的眼光，與上海定下了7年不分紅的約定，將利潤全部滾動投入，擴大產能，占領市場。

堅定的管理移植

雖然可以說先行者優勢奠定了大眾成功的基礎，但另一方面，比上海大眾更早成立的汽車三資企業北京吉普一直景況不佳，幾乎與大眾一起進入中國市場的法國標致甚至于1990年代因持續虧損而退出。

顯然，只有戰略眼光還是不夠的。大眾在中國持續20年的成功，還來自于德國先進管理經驗的移植——當然這與合資雙方的磨合相關。

1985年，上海大眾當年實現盈利，產品供不應求，但它馬上迎來了一個大的考驗——零部件國產化。根據當時的國家政策，不盡快達到國產化要求，就無法繼續擴大生產規模。

但在零部件標準上，中德雙方看法明顯不同。陸吉安回憶說：“德國大眾當時堅決要求上海大眾的零部件必須符合大眾標準。但這是老‘上海’的供應商們無法達到的，他們認為，既然上海大眾生產的車不出口，沒有必要達到德國大眾這么苛刻的標準。”

大眾方面態度非常堅決，要求桑塔納國產化零部件必須送到德國，由大眾公司的狼堡總部用其嚴格的標準進行認可。最終，這場爭論以時任上海市市長朱基的一句“絕不能搞‘瓜菜代’”結束。

從1987年開始，經過5年時間，桑塔納國產化率終于達到85%。孫健指出，大眾國產化所堅持的嚴格的質量標準和供應商篩選標準，是非常有遠見的做法，為后來產品的成功奠定了基礎。與一汽大眾的捷達同期的汽車合資項目，能夠達到40%的國產化率都非常困難，但捷達第一次驗收就達到了60%的國產化率。“有了桑塔納的基礎，捷達的國產化相對來說容易得多了。”一汽大眾汽車有限公司總經理秦煥明對記者說，在上海市政府的支持下，上海大眾桑塔納的國產化走得很扎實，“因此一汽大眾共用了很多他們的系統”。

相比之下，廣州標致雖也有短暫的輝煌，卻是曇花一現。一位上海大眾管理人員認為，國產化是標致在中國一個重要的敗筆。從1985年到1997年，標致在中國實際投資不到4億元人民幣，卻向廣州銷售了超過40億元人民幣的散件、零配件，使得標致505的生產成本始終居高不下。

對零部件質量的堅持，使得大眾在中國的產品質量能夠達到全球統一的標準。而對于合資企業的生產經營，德國大眾也堅定地將自己的管理模式移植到上海大眾和一汽大眾。

合資本身就會帶來管理問題。合資企業中，雙方利益、觀念、文化其實都不完全一致，當時上海大眾執管會四個組成人員中，中方兩名，德方兩名，中方出任總經理和人事副總經理；商務副總和技術副總則都是德國人，公司重大事情都要四個人協商。這樣固然穩妥，但決策周期肯定要更長一些。

而且，中德文化差異很大。“德國人很固執，對企業的管理嚴格的近乎刻板。規章制度制定很細、很嚴格，當然也就很繁瑣。比如要領個什么東西，申請報表要在各級部門兜一個大圈，如果其中有一個領導出差去了，半個月也下不來。”一位老工程師笑言，“當時我們大家說起來，都說德國人是方腦袋，處事太過刻板，遇事不懂變通處理。”

但陸吉安認為，正是這套刻板的方式，使得上海大眾步入正軌。他舉例說，當上海大眾工廠改造完成后，開始討論工廠的外墻應該漆什么顏色。中方管理人員的一致意見是漆成灰色，下面深灰、上面淺灰，理由也很簡單，灰色不顯臟。但是德國經理認為灰色太難看，堅持要漆白顏色。“雖然是一件小事，但爭吵了很長時間也不能統一意見。”陸吉安考慮后，決定同意采用德國人的方案，“我當時也覺得白色不合適，但我想看看德國人怎么管理。”

白色的圍墻油漆好了，當然很干凈、漂亮。但大多數人都在等著看笑話：“過一個月你再看吧！”

結果，十幾年來，圍墻確實一直保持得干凈如新。德方制定了相關的管理規章，每隔半個月就要清理一次。此后，車間的墻面、地面，也都漆成了很鮮亮的顏色，而且也都一直管理得很好。陸吉安說：“這給我們的啟示很大，大到生產，小到車間、廠區的清潔，大眾都有一套嚴格細致的制度。”

中國的方言極為復雜，在上海話和東北話中找不到太多的共同點，但在南、北大眾，中方私下對德國人的形容卻難得的一致——德國人的死板、固執為他們贏得了一個外號：“方腦袋”。

生產理念當然不是一朝一夕能夠改變的，一方是老國企長期散漫的落后管理，一方則是國際上1980年代的現代企業制度。當時進入的克萊斯勒、標致、雪鐵龍等幾家合資企業都遭遇到了同樣的矛盾。但當北京吉普的美方管理人員對散亂的生產紀律無計可施時，德國人卻在上海很快控制了局面。

陸吉安認為，雖然不能說大眾的管理優于另外幾家，“但對于當時國有企業中自由散漫的生產狀態，德國管理方式形成了一種有效的約束。”

成功的合資關系

長達十幾年的時間，大眾在中國市場上都沒有像樣的競爭對手，或者說對手很快就消失掉了。但另一種競爭卻在暗暗進行著，那就是合資模式與民族汽車工業之爭。

“通過合資以市場換技術，這是中國汽車業走上合資道路的初衷。”曾領導了兩次《汽車產業政策》起草的原機械工業部汽車司副司長張書林說，“中國汽車行業的主管部門從來都沒有放棄這個想法。”

尤其在初期，這對大眾是一股不小的壓力，大眾不會不清楚日本和美國汽車公司在韓國的遭遇。

1970年代初期，處于起步階段的韓國汽車業走的也是技術引進的道路，現代、起亞、大宇分別與馬自達、日產和通用開始技術合作和合資。韓國公司充分消化核心技術、形成自身研發能力后，迅速成長起來，美國和日本公司在1980年代被迫交出經營權。

1987年開始的國產化，經過4年努力，終于達到了85%，陸吉安大大松了一口氣。這時，另一個問題凸顯出來：桑塔納已經生產了8年，但上海大眾還是只有一個車型。“從1991年開始，主管部門就不斷提出意見，說上海大眾應該引進新車型了。”陸吉安清楚的記得，主管部門提出了兩個要求，一個是產品“升級換代”，另外一個是要“聯合開發”。于是，上汽公司跟德方商量再開發一款新車型。

在主管部門看來，一個理所當然的選擇是從2代升級到3代。桑塔納是1980年大眾推出的代號為B2的帕薩特第二代車型的普通型，1991年時已在國外被淘汰，帕薩特B3早在1988年就已上市了。與桑塔納相比，3代產品采用了前輪驅動、發動機橫置等新技術，最高時速達每小時225千米。張書林對記者說，當時他們的構想是，利用上海大眾的升級換代機會，提高上汽的技術水平和研發能力，“我們當時的想法是從聯合開發過渡到自主開發”。

但這只是主管部門一廂情愿，實際上，大眾公司認為，從合資企業的利益角度來看，1992年上馬帕薩特B3將冒很大市場風險。

對上海大眾而言，從利潤最大化角度考慮，更加緊迫的問題是擴大產能。由于整車國產化率已達到標準，1991年，上海海關按國家規定批準上海大眾進口的桑塔納轎車零部件取消進口許可證，也就是說，桑塔納的產能不再受限制。當年10月，上海大眾宣布要在1995年底形成15萬輛轎車能力的規劃，增加投資25億元人民幣，并將上海汽車廠作為中方投資并入上海大眾。

“這時引進開發新產品，特別是引進高檔產品，顯然既分散資金和精力，又要冒市場風險。”孫健說，“既然當時的市場已經證明桑塔納廣受歡迎，那么其替代車型在一段時間內就是高于市場需求的，這不符合上海大眾的微觀利益。”

而實際上，面對主管部門的主觀愿望，合資企業的兩方基于共同利益結成了一個“共同體”。1991年8月，上海市政府召開支援上海大眾建設領導小組會議，要求要從1990年代上海工業結構調整戰略高度來抓轎車擴建項目，此時上海已正式對外宣稱汽車工業是上海第一支柱產業。此前，大眾及上海均未從上海大眾分紅，利潤全部投入企業滾動發展。

最后，上海大眾采用了一個折中辦法。1992年3月，上海大眾的10名工程師前往巴西，與巴西大眾共同完成下一代車型——桑塔納2000的研發，一年后，最后一批工程師帶著圖紙返回上海。

桑塔納2000實際上是桑塔納的一次國產化改進。上海大眾生產的第一批桑塔納銷售出去后，大家普遍反映這款車質量好、行駛平穩，而且省油。但也有負面意見，問題主要是由一部分老干部提出來的，他們認為車后座太小，坐著不舒服。這主要是由于中國的使用習慣和外國不一樣，國外是車主自己駕車，妻子坐在旁邊，后座頂多坐一個小孩或者一只小狗，而桑塔納在中國則是政務加商務車。底盤加長的桑塔納2000，就是為了解決這個問題。

市場的事實又證明，桑塔納2000在當時是一個正確的選擇，很好地起到了承上啟下的作用。桑塔納2000既與桑塔納共用一個平臺，降低了生產成本，又不同于桑塔納低檔公務車的定位。1995年推出市場后久銷不衰，到2004年停產時，已保持了多年產銷近10萬輛的水平。

1991年一汽大眾成立，更加快了大眾在中國市場的擴張速度，并得以在兩個合作伙伴間左右逢源，此后，大眾長期居于中國市場壟斷地位，到去年年底，南、北大眾的產能合計已超過50萬輛。

逐漸失效的成功經驗

捷足先登的中國戰略、堅定的管理經驗移植以及20年來積累的政府和合資關系，這些幫助大眾建立市場優勢的成功經驗能否幫助大眾渡過眼前的困境？

大眾汽車集團（中國）總裁雷思能對此表示樂觀。他強調：在2004年中國本土生產的汽車中，大眾的合資企業占據了26%的市場份額，“從這一點來看，大眾汽車仍然是中國市場的領導者”。

而且，大眾的零配件、銷售和維修渠道等都比后來者扎實很多，大眾目前也正在擴大這一優勢。“2001年大眾與上汽合資組建的大眾變速器公司，我們最近新建兩家新的發動機合資企業以及去年在長春組建的平臺零部件公司，都將再度提高大眾在中國本土生產的零部件的質量。”雷思能說，在20年的時間里，大眾汽車已經由最初在中國只有一家中德合資企業，發展到今天擁有多家公司組成的網絡，這個網絡不僅僅制造汽車，還提供一系列的相關服務，大眾汽車在中國擁有約1000家經銷商，提供中國汽車制造業里最好的銷售服務和售后支持，甚至還為汽車行業之外的顧客提供IT解決方案。

而根據豐田公司此前公布的計劃，到2010年，豐田汽車在中國銷售網點才能擴展到800家左右。

但即使如此，隨著競爭對手的增加，大眾的先行者優勢仍不可逆轉地消逝。“中國乘用車市場的競爭明顯地越來越激烈了。”雷思能說，“1999年后新的合資廠家的涌入，所有的國際生產商如今在中國都有自己的代表，這些汽車廠家的競爭力近年來不斷加強。”

隨著中國企業管理逐步規范化，在初期十分有效的德式管理模式與文化和市場效率沖突的負面作用也開始顯現出來。業內人士認為，大眾的管理方式需要因目前的激烈競爭而適當變革。

通用、豐田等國際汽車巨頭的到來，不僅帶了激烈的市場競爭，也使得大眾與中國政府及合作伙伴的關系變得復雜起來。上汽已在10年前找了另一個合作伙伴，而一汽收購天汽后，也有了另一個伙伴豐田。雖然大眾在兩家中國企業間小心地保持著平衡，大眾與上海及長春結成的利益共同體，仍遠不如“一夫一妻”時牢固。

但大眾仍然有其他對手無法比擬的優勢。目前，大眾仍擁有近1/3的中國市場，品牌早已家喻戶曉，而且20年的銷售使得大眾產品在中國的保有量無人能及，維修、服務網絡遍及全國，這使得大眾產品的使用成本遠低于其他對手。但那些曾經為大眾帶來巨大成功的經驗也由于環境的變更而不再那么有效。至于怎樣才能打贏未來的“大眾保衛戰”，也許正如日產總裁卡洛斯·戈恩所強調的：如何提供讓市場滿意的產品才是最重要的。