史蒂芬．班尼特：“熟”能生“巧”

史蒂芬·班尼特(Steve Bennett)在Intuit首席執行官這個位置上已經工作了五年之久。在他治下，Intuit客戶變得越來越多樣了：小型企業、會計師、零售商、建筑合同商以及非營利組織均被囊括其中，逆流而上的佳績使它一舉收購了包括OMware， The Flagship Group在內的六個公司，并建立了業內最成功的網上預定系統。

不過，當年班尼特的上任真是個極大的冒險。六年前，Intuit創始人斯科特·庫克（Scott Cook）急于改變公司對客戶驅動創新的過渡依賴造成的慵懶、以便建立嚴謹的運營狀態——他找到了時任通用電氣執行副總裁、韋爾奇高級助手的班尼特。盡管通用電氣在輸出CEO方面制造了一個傳奇（想想波音的麥樂年和上文的羅伯特·納德利），但班尼特畢竟是軟件業的門外漢，庫克所需要的運作多元化公司的能力、創新的天賦、領導一個“溫情脈脈”的組織特殊的技巧，他能夠在一個完全陌生的環境下施展出來嗎？

幸好，班尼特做到了。

作為眾多獵頭公司長期覬覦的對象，班尼特在Intuit之前整個23年的職業生涯是在通用電氣渡過的。如果不是1999年11月29日Intuit邀請他擔任CEO的電話，通用很可能就是班尼特職業生涯的終點。

盡管此前幾周，韋爾奇剛把一系列晉升和一次漲幅40%的加薪作為對他的獎勵，但是班尼特發現自己仍然無法拒絕Intuit。他喜歡這家公司的品牌實力，更重要的是，班尼特意識到，這很可能是在通用以外證明自己的唯一機會了。

2000年1月21 這一天， 班尼特徹底結束了他的通用生涯，飛往Intuit的所在地加利福尼亞的山景城。當然，班尼特是有備而來的。他到達Intuit的頭一天，手頭就已經匯集了該公司的方方面面資料。

上任的最初6周里，班尼特走訪了很多地方，對公司5000名員工中的大部分發表了講話，至少與100名公司高層管理人員進行了一對一的談話。他發現，Intuit有一種溫情脈脈的民主氛圍——經理為員工選擇最合適的個人電腦，而不管這些電腦是不是得到了最充分的利用；大家礙于情面而甘愿忍受一些浪費時間的會議；管理權限的分配妨害效率：一個部門負責產品的發展，而由另一個部門負責銷售支持。

同時，Intuit的中高層管理者形形色色，或者勇于創新、或者堅定執著、或者成本敏感、或者用戶驅動，總之，他們都按各自的方式運營各自的組織。整體效果上，這個團隊動作緩慢、缺乏決斷力、不夠頑強。

班尼特本來希望花費2個月的時間來收集相關數據，但5周之后，他已經有足夠的自信采取行動了。在2000年3月16日的分析師會議上，他當著公司創始人的面，大聲宣稱：“Intuit和它所面臨的機會相比，太不夠格了！”這句建立在可靠證據上的驚人之語幫助班尼特迅速建立了權威。

雖然面對很多問題，但Intuit擁有極為忠誠的客戶和Quicken、TurboTax、和QuickBooks等零售軟件業最好的品牌，這些都使班尼特相信公司可以做得更好。很快，班尼特就拿出了一份名為 “史蒂芬關于Intuit的夢想”的計劃書，列舉了關于收入、利潤、估價等方面的增長目標。

班尼特從重建組織結構圖著手開始了他的夢想——直接向他匯報的主管由8名升至18名。“我減少了一些層級，使得我可以直接與更多的人接觸，這樣可以加速改變。”班尼特認為。

史蒂芬夢想的具體目標是增加公司架構、運營機制、財務管理各方面工作的有效性。例如，讓每個業務領域的負責人全面掌管端到端的客戶體驗，導入零基預算機制，以及優化管理程序。然而，在一個對此毫無概念的環境下，班尼特必須具備一定的耐心和溝通技巧。

一次會議上，班尼特審查各部門的預算報告，一個部門領導說該部門在過去一年里花了1500萬美元，明年需要1700萬，接著他描述了新增200萬美元的去向。但是，當班尼特問他如何花光那1500萬美元的時候，這位管理者竟然一時語塞。

令人深感吃驚的是，所有管理人員都不能回答這個問題。利用這個機會，班尼特宣布Intuit決定拋棄原有的預算體系，并開始向管理人員灌輸“零基預算機制”：判斷所花的每一美元的合理性，這對一家公司的長期發展相當重要——一句話，當家得知柴米貴。

優化管理程序的實施在一開始遇到了阻力。在Intuit，幾乎沒有人明白什么是過程優化，一些軟件工程師非常不滿每周提交所編代碼以接受過程優化審查的規定，他們認為，這種僵硬的規定有辱自己硅谷王者的名分。

班尼特找到了一個合適的機構進行改革試驗：需要45天時間才能接管新客戶的工資單外包業務部門急于改變現狀。推行優化管理后，部門負責人學會了用圖表描述訂單處理程序的每個步驟，也逐漸明白了如何簡化訂單處理過程，最終把45天縮短為7天。這種立竿見影的效果消除了Intuit員工的不滿情緒：這很容易啊，每天只需一點額外勞動就能夠簡化復雜的管理程序。班尼特使他們相信：效率與舒適并非一對矛盾體，只要處理得當，完全可以兼容。

在管理方式改革初見成效后，班尼特開始把重點轉移到公司戰略方向的把握上。通過對業務優先級的劃分，Intuit迅速進入當時尚屬空白的小型商業軟件市場，將甲骨文和微軟擋在門外。此外，班尼特還放棄了那些既不會帶來好的銷售業績也不能適應公司發展趨勢的業務——減少了Quicken軟件業務方面4500萬美元的開支，關閉網上保險業務，賣掉了擔保貸款業務。

就這樣，得力于這種日趨靈活的業務模式，自2000年8月以來，Intuit的年收入以兩位數增長，運營利潤每年猛增40%到50%，運營利潤率從14.6%穩步提高到22.4%。

這些措施使Intuit在其它高科技公司表現不盡人意的時候，保持了財務上的高回報。在班尼特上任的第一個財務年度，Intuit就以13.6億美元的銷售收入獲得了1400萬的利潤。