“中國買家”２０

中海油、海爾、中移動……這些不成熟的第一批收購者在世界舞臺上高調但不成功的跨境收購嘗試，將給那些繼續尋求全球增長的中國企業提供哪些寶貴經驗？

在今年6月發動了可能是今年全球最引人注目的一場并購后，中海油董事長兼CEO傅成玉告訴西方媒體，這一并購的結果將使他“要么成為英雄，要么成為烈士。”

在近一年的中國企業海外收購案例中，傅面臨的挑戰的確最為艱巨：他發動針對美國石油公司優尼科（Unocal）的競購不但是迄今為止中國企業最大規模的海外并購努力，更是世界第三大全現金收購案，而中海油的企業規模還不到對手雪佛龍的二十分之一。

在8月2日中海油發表聲明退出競購之后，傅成為“英雄”的可能已被排除——盡管這個有著西方教育背景的CEO突破了西方輿論中中國企業領導人的范式；而來自美國政界的強烈反對則讓大家看到了一個在一場抨擊中國運動中犧牲的“烈士”形象。

把傅的個人聲譽拋在一邊，中海油的挫折還將會加劇這樣一個普遍擔心：中國企業能否——借用華爾街的行話——“了結交易（Close deal）”。

中海油的失敗只是一系列中國企業海外并購受挫事件中的最新案例：在過去幾個月中，五礦集團收購加拿大礦業公司諾蘭達（Noranda）、中國移動競購巴基斯坦電信、海爾競購美國家電廠商美泰克（Maytag）的努力，被視為吹響了中國企業大規模全球并購的號角。但現在，這些競購努力都相繼失敗，使得聯想收購IBM個人電腦業務的舉動成為目前惟一的成功故事。

“這肯定會使中國企業花更長時間進行研究，然后才投入時間和資金，在美國提出類似的收購要約，”里昂證券(CLSA)駐上海的中國策略師羅福萬(Andy Rothman)表示。

無需擔心中國企業的海外收購沖動會就此止步。受政府“走出去”政策的刺激，加之對能源和強勢消費品牌的需求，中國企業的跨境并購只會有增無減。正是如此，即便有了中海油的前車之鑒，南汽仍與久病成疴的羅孚達成收購協議，而華為與中興也出現在了馬可尼通信的買家名單上，中國最大的石油天然氣企業中石油，則把目標對準哈薩克斯坦石油公司。以41.8億美元的出價，造就目前中國最大的跨國收購案。

事實上，在上一輪挫折中反思的時間越長，中國企業再進行海外并購時，面臨投資者和目標公司考量“中國折扣”的風險——中國買家了結能力的欠缺使交易風險加大，從而降低其優厚競購條件的吸引力——也越大。

對那些想在日益全球化競爭的經濟環境中幸存的中國企業來說，他們在國際化這條路上已沒有退路——國際化的破冰之舉一旦做出，等待同業企業的都是一個準“囚徒困境”式的考驗。盡管TCL的跨境并購實驗飽受挫折，現今下注海外企業的國內企業家，應仍會認同李東生當年決定做湯姆遜收購時的邏輯：在本世紀的頭10年，如果中國企業在國際化上沒有突破的話，就很難在全球產業體系中有什么大作為——歐美日韓企業的經驗都在表明，那些在經濟全球化趨勢中存活下來的企業，都是在逐步進行國際化的同時，迅速提高規模和競爭力的。

顯然，這將是對他們兩線作戰能力的一大考驗：將國內對手壓制在低端市場，同時在高端市場與跨國公司競爭。盡管像聯想、TCL這樣的企業并不缺乏這樣的能力，但這種兩線作戰的難度顯然超出了它們的預期：中國本土玩家間的格局，遠未到塵埃落定的地步，市場洗牌的情形頻繁出現；而跨國公司在中國市場的快速滲透以及反擊，正在加速中國企業的淘汰。

一旦選擇了并購這個快車道，對初登國際并購舞臺的他們來說，還面臨著迅速提高并購技巧的考驗，這正是上一輪并購集體走麥城的一個關鍵所在。中國要真正打造出一批世界級的跨國公司，我們的企業必須得成為聰明的買家，確保大多數的企業領導人不要成為傅成玉那樣的“烈士”——中國企業個人英雄主義的時代也已結束。