長虹預虧、計提的背后

大尺度的預虧和巨額計提，總是發生在企業經營權杖交接之后不久

“預虧”和“計提”，是上市公司、證券市場上常用的財務概念，充斥于公告與分析文章之中。“預虧”、“計提”，還有“扭虧為盈”，是業績欠佳的上市公司理想中的財務三部曲。而長虹在此中透露出的改制意愿，也只是趙勇一石三鳥目標中的一鳥而已。

長虹是中國開放性、競爭性行業中典型的國企，它的人事任免都是地方政府直接操刀。有人以TCL改制成功，而長虹改制失敗的事實來證明四川、綿陽兩級地方政府不夠開明，區域商業文明不夠發達，我認為是有失公允的，至少是不全面的。長虹改制難，在于它在省市兩級GDP和財政當中的權重太大了。前者關乎為官一任者的政績，而后者則直接就是錢袋子的問題。在中國家電行業中，經營規模比長虹大的企業有，但以企業在省市兩級GDP和財政收入中的比重而言，能跟長虹比肩的則無。這個原因，既決定了長虹的改制難度，也決定了一旦長虹有業績問題，地方政府作為“大股東”，會采用人事任免的方式，直接介入企業。倪潤峰、趙勇的交接過程波瀾起伏，原因在此。

如果倪潤峰還在位，APEX的應收賬款問題、長虹在南方證券的委托國債投資問題，會作為“發展中的問題”，在財務處理時逐漸化解。問題是，一直戀棧的倪潤峰“退休”了。這些前任的經營問題，要經過一段時間，在后任手里逐漸揮發出來。

一波三折的倪、趙權杖交接過程，決定了前后任之間的經營責任必須做一個了斷。后任沒理由、也沒義務為前任承擔經營責任。

所以，長虹在2004年底，就對APEX公司的應收賬款和在南方證券的委托投資，分別計提3.1億美元和1.828億人民幣的壞賬準備金。2005年3月18日，長虹又對存貨計提減值準備金11億。累計提取準備金37億元人民幣。

按一般常例，應收款未必顆粒無收，存貨未必不能削價處理，部分實現價值。長虹新任班子從最壞處著想，往最好處努力，利用上市公司的監管規則和公告制度，把前后任的經營責任劃分得一清二楚。

這是長虹預虧、計提的第一個目的。

第二個目的是比較純粹的財務技術問題。大尺度預虧和計提，可以提前化解經營風險。而計提的巨額準備金，也為后期的扭虧為盈做好了財務鋪墊。

當年，顧雛軍剛收購科龍時，即公告預虧11億，計提7億壞賬、減值準備金。當媒體對顧雛軍一年扭虧為盈質疑時，我就堅信科龍一定能扭虧為盈。敢于不加粉飾，一次虧個夠的新任企業領導人，一定有扭虧為盈的方略。

這個問題，證券市場上的機構投資者、股民，可以發揮逆向思維能力，透過巨額虧損，看到扭虧為盈前景。

至于改制問題，于長虹而言，則是一個非常復雜的高難度問題。難在哪里？難就難在我們前面所說的，長虹在省市兩級GDP、財政收入中的權重太大了。別的不說，萬一長虹有個風吹草動，光是數萬長虹員工的下崗與再就業問題，就夠綿陽市長失眠的了。

當年倪潤峰從“退居二線”狀況到復出，痛定思痛抓改制，到人民大會堂放言“民營化”，我就知道事情要糟。雖說開放性、競爭性行業的“國退民進”是大勢所趨，但長虹對省市兩級政府絕不僅僅是個經濟問題，還是個政治、民生、形象問題，對綿陽市政府來說更是如此。倪潤峰的“民營化”，直接是把自己放到了跟市政府對立的位置上去燒烤了。

什么叫“民營化”，實質就是私有化。長虹總資產百多億，靠MBO，是無法從政府國資部門接下較大比例的股權的，要如TCL般在資產增量上做文章，也有個區域氣候與事先鋪墊問題，是一場水滴石穿的持久戰，哪能是一蹴而就的速戰速決？

當時，我應媒體之約評點倪潤峰的“民營化”，就曾經指出，倪潤峰的正確提法應該叫“股權多元化”，目的是明晰產權，完善公司治理結構。這種提法，地方政府相對來說容易接受。在這個旗幟下：引進戰略投資者，讓政府現金入袋，出讓股權；與上下游企業（上游如彩管、壓縮機企業，下游如家電經銷商）換股、交叉持股，結成戰略聯盟；子公司層面搞MBO；新設公司搞員工持股。經過三五年持續不斷的努力，國有股權逐步稀釋，最后瓜熟蒂落，完成集團層面上的改制。

所謂“時不我待”，也許正是年齡因素推動著倪潤峰不遺余力推進疾風驟雨式的“民營化”方案。而今，隨著倪潤峰的退休，“民營化”也成明日黃花，隨風而逝。

但是，改制問題對長虹新任掌門人趙勇來說，仍然是一道必須邁過的門檻。所幸的是，技術出身的趙勇在綿陽市副市長位置上呆過3年后，多了一份沉穩與圓熟。他的自下而上的改制方略，在我看來是可行的。

“預虧”、“計提”是上市公司常用的財務工具。但是，大尺度的預虧和巨額計提，總是發生在企業經營權杖交接之后不久。這折射出什么深層次問題呢？