美國的海爾與海爾的美國

憑海爾之力，以一個適銷對路的創新產品切入美國市場并于短期內獲得成功并不難，難的是長期地、連續地拿出適銷對路的創新產品去贏得美國

一般土生土長的致力于日用消費品生產經營的鄉鎮企業，在賣方市場或人無我有的背景下賺取了第一桶金后，隨著市場競爭的加劇，往往會逐漸不滿于發端之地的信息不暢和人才匱乏，設法向城里、向大城市搬，或者干脆另起爐灶，到大城市去開公司、開分公司，以提升自己的品牌檔次，擴大自己的市場容量。于是，中國企業界就有了一道“城市的鄉企，鄉企的城市”的獨特風景。

城市的鄉企，意在強調子鄉企的新天地是城市，子鄉企要想在新天地里大有作為，從產品和服務的角度講，除帶有一定壟斷性質的特產和傳承已久的老字號外，一般競爭激烈的日用消費品都得入城市的風、隨城市的俗，得在滿足消費者需要的綜合水準上，比城市同類產品更勝一籌。很顯然，這是一件十分困難的事，困難不在于產品和服務的有形的實用價值，而在于無形的文化價值。

鄉企的城市，意在強調高居于城市子鄉企之上的是鄉企母體，鄉企母體的高，不僅是權力等級意義上的高，更重要的是胸懷境界意義上的高，只有胸懷境界意義上的高，這樣的鄉企母體才一定是具有了全國視野的鄉企母體。因而，在原本土生土長的鄉企與具有全國視野的鄉企之間就存在兩大跨越，一是從土生土長的鄉企向城市的鄉企的跨越，一是從城市的鄉企向全國視野的鄉企的跨越，兩大跨越猶如兩次浴火重生，其中的艱難困苦亦可想而知。

由土生土長的鄉企蛻變為具有全國視野的鄉企雖然艱難，但不算最難，最難的莫過于與之類似的由中國化的海爾蛻變為全球化的海爾。前者的難，不過難在文化的同宗同源不同檔上，而后者的難，卻在文化的既不同宗同源，更不同檔上。關于這等異宗異源異檔文化上的跨越之難，有兩個實例為證：

實例一：海外華商的歷史起碼要有一百年了，中間也曾產生過不少世界級的富豪，但最終有幾家能擺脫“城頭變幻大王旗，你方唱罷我登場，來也匆匆，去也匆匆”的宿命？有幾人建立了真正意義上的強勢企業、強勢企業組織？在熙熙攘攘的華商世界，歷來不缺少勤勞，不缺少智慧，不缺少集勤勞智慧于一體的能人、強人、超人、神人，缺的是市場文化的大道和恪守市場文化大道的法人。所以，百年長盛的華人企業自然是打著燈籠難找，就連三十年不衰的巨賈都十分的罕見。

實例二：以先進的市場文化為標桿，日本企業無疑要比我們高出好幾個臺階。但即使是一度攻勢迅猛，打得無數美國同行措手不及的日企，當一個以創新為主體的知識經濟社會到來時，囿于其民族文化中根深蒂固的對等級、對集體、對個人權威的過于重視，也不能不陷入長期的低迷。不少日本社會的有識之士固然為此進行了大聲的疾呼和猛烈的抨擊，但收效甚微，文化畢竟是文化，文化病根的消除是不能指望于一朝一夕的。論中國傳統農耕文化的厚薄，我們是本源，日本是派生；論對中國傳統農耕文化的覺悟，日本是先行者。日企尚且這樣，何況我們？

猶如上世紀70年代左右的日本企業一樣，憑海爾之力，以一個適銷對路的創新產品切入美國市場，于短期內獲得成功并不難，難的是美國的海爾能長期地、連續地拿出適銷對路的創新產品去贏得美國。短期的成功憑的是海爾已有的實力，長期的成功卻要靠美國子海爾的文化和機制，而文化和機制又決非“實力”二字可以了得。

美國的海爾，亦即子海爾應當充分而完全地融入到美國社會。融入，不止是對美國市場運行規則的遵照執行，更重要的對誕生規則的人文精神的實踐認同。離開人文精神層面的實踐認同，對規則的執行勢必要流于事實上的異化與守舊。恰似絕大多數中國企業在引進歐美公司的治理規則時，緣于缺少對相應的民主、權力制衡等西方人文精神的實踐認同，結果雖有董事會、董事局、監事會、總裁、首席執行官的稱謂，但自始至終都克服不了個人獨斷的老套。

這就牽引出一個事關所有中國企業在進行全球化努力上均不可回避的大課題：撇開政治方面的因素不談，對歐美社會的市場運行規則及規則背后的人文精神，我們是全盤接受，還是批判性地有取有舍？以往，一提到西方文化，我們慣常的態度是取其精華，去其糟粕，這在政治上當然是說得通的，但在市場文化層面呢？在市場文化層面上，我們還有高于或等于歐美企業的底氣嗎？若沒有，諸如此類的批判的合理性就很成問題。我覺得還是全心全意地學比較可取，全盤的接受比較有益。要知道，所謂的全球化，主要是我們去適應歐美，而不是讓歐美來適應我們，這在中國長達十五年的入世談判中，已一而再、再而三地得到驗證。

海爾的美國，亦即能輕松駕馭美國子海爾的應當是全球化的海爾，而非中國化的海爾。中國化的海爾既無優于美國子海爾的先進文化，也無引領美國子海爾的成功經驗。中國化的海爾只有在美國子海爾從小到大，從弱到強的過程中，比美國子海爾更快地學，更快地進，更快地蛻變為全球化的海爾，才能真正擔負起引領美國子海爾的責任。否則，不但美國子海爾不可能成長壯大，而且開局良好的美國子海爾也會被中國化的海爾帶入一歧途。

早年，當有人問張瑞敏“為什么要把海爾全球化之旅的起點選擇在難度最大的美國”時，他的回答大意是：拿下了最難的，海爾的全球化之旅就再沒有什么可怕的。我們著實驚嘆于張瑞敏的過人魄力與非凡膽略，但也不會忘記他內含其中的前提：海爾已進行了拿下美國市場的物質文化準備。自古善戰者不打無準備之仗，沒有了必要的戰前準備，再激動人心的崇高目標，也無異于綠茵場上的中國足球，馬上跑去跟世界冠軍巴西隊講：我們希望和你們一比高低，你們是世界冠軍，如果把你們比下去了，我們也就能顧盼自雄地“試看天下誰能敵”矣！

那時節的海爾，有沒有拿下美國市場的基本準備呢？相信有，但愿有。

趙伯平：

管理研究者。著有《中國企業的病根子》、《老調新談》等管理專著。