尋找天才，留住天才

高效公司的秘訣就在于偉大的人，天才不多，要努力抓取

隨著公開市場石油價格攀升至66美元一桶，能源巨頭們連續幾年的利潤屢創新高，它們擁有足夠的金錢去開采，他們面對的主要制約也不是原油的缺乏，而是人才：工程天才。美國每年畢業的石油工程師越來越少，今年僅有1500位學生報考了這個專業，比1982年減少了85%。

這個危機引發了石油行業的人才之爭。石油服務巨頭斯倫貝謝公司（Schlumberger）最近就被自己的客戶以3倍的高薪挖走了一位海洋鉆井專家，這事就發生在卡特里娜颶風襲擊前?！叭瞬哦倘痹诳ㄌ乩锬蕊Z風來襲前就很突出，現在愈演愈烈。”能源投資銀行Simmons Co的主席馬太·西蒙斯說，“大型石油公司現在正從服務行業挖取受過訓練的人才，而沒有比斯倫貝謝能訓練更好的人才的服務公司了。”

那斯倫貝謝的北美和南美人力總監斯蒂芬妮·考克斯是不是如履薄冰？幾乎沒有。因為斯倫貝謝一貫專注于培養偉大的人才，而公司也有一套被稱為人才賽（PeopleMatch）的在線系統，通過它，人力資源管理者很容易就能發現那些炙手可熱的人才。

例如，考克斯要尋找一位去巴西的經理，這位經理必須能適應出差，會葡萄牙語，還要有“大潛力”——即有被提升兩級以上職位的潛力，目前，斯倫貝謝10%的員工有這種潛力。考克斯進入公司人力資源內部網，填寫了一系列搜索條件，比如選擇諸如Travelocity這樣的在線旅行網站等。盡管想象中這似乎需要很長時間，但實際是，一分鐘內31位符合條件的人就被搜索出來了。

“人才賽”系統

考克斯看到的不僅是簡歷，通過內部網，她還能登錄一個數據庫，里面記載了員工過去工作表現和工資水平等人力資源信息。這些簡歷，他們稱之為職業概述，比一般的公司員工記錄更為有趣和富含信息，因為所有員工都要自己填寫，包括自己的職業目標、家庭、過去職責、專長、出版物、注冊專利和愛好等。與一般的內部手冊要求證件照不同的是，很多員工愿意提交自己的生活照，有個員工把自己度假時抓魚的照片發來了。

這套系統完全由斯倫貝謝自己創建，沒有線下軟件，而像考克斯這樣的工作能在全球80個國家的幾百個辦公室內進行?！霸谑澜缛魏蔚胤脚囵B人才的能力是我們的關鍵優勢之一?！?斯倫貝謝CEO安德魯·古德說。

很多CEO都在鼓吹人才的重要性，但是古德是這個理念真正信奉者的領導。斯倫貝謝是為數不多的將人力資源部門歸入戰略資產而不是讓它成為眾矢之的公司之一，這樣的公司還有IBM、強生、戴爾等。

這些公司分布在不同的產業，成立時間、規模、各自的成長戰略各不相同。但是有一點共識就是，高效公司的秘訣就在于偉大的人，天才不多，要努力抓取。

盡管幾年來人們一直在對天才冠以各種好聽的詞匯，也有很多年報不斷強調人是公司最大的資產，大多數公司卻沒有真正理解和做到。據倫敦商學院教授杰·康格總結，今年各公司花在天才開發上的費用將高達500億美元。但是雅芳的產品經理卻認為：“你將看到人們熱衷于潮流或他們從會上聽到的一些東西。但是，你越依賴于咨詢顧問，你就越容易失敗。”

失敗的代價往往不菲，而且會越來越大，因為天才正越來越稀缺。根據RHR國際公司的估計，今后5到6年，美國500強公司中的高級管理人才將損失一半，而代替他們的人卻遠遠不夠。隨著7700萬嬰兒潮出生的人們退休，X一代人正值24到40歲，成功者寥寥無幾，他們的總人口也才4600萬?！皫缀鯖]有公司認為自己擁有足夠的天才?！?/p>

當今競爭越來越激烈，公司更需要人來靈活適應市場，創新地獲取全世界的客戶。而且從增長率而言，利潤正越來越多地來自海外，而在發達國家的產業往往是人力資本密集型產業例如科技、信息、通訊。去年，這些產業在美國經濟中占4%，卻為經濟增長作出了13%的增長。因此，如今世界，“對員工的判斷極具價值?！?/p>

共性

那公司究竟該怎么做呢？有沒有一個具有神效的公式？答案是各行各業的各公司沒有統一的模式可用，但杰出的公司有其共性。他們都適當地采用外部解決方案并將其個性化。他們將優秀的人才放在人力資源部——在重視天才的公司這是升遷的一條捷徑。他們專注于績效最佳的人。

至于要說明這些因素是如何共同起作用的，沒有比斯倫貝謝更好的例子了。2004年，該公司凈銷售達115億美元，凈收入達到12億美元，并向優秀管理者派發了獎金。斯倫貝謝和Baker Hughes的大股東羅·普瑞斯認為由于優秀的人才和技術，前者的價值要比后者高20%到25%。

古德幾乎把自己所有的時間都花在創建公司已經非常強大的人力資源部門上了，把自己奉獻給了那些天才們。當一位績效優秀的人才流失時，這就相當于因技術失誤損失了一大筆投資，公司會對他們進行一次離職談話，并將內容放在網上供各個級別的管理者閱讀?！叭瞬啪褪撬箓愗愔x的大投資”，33歲的維多利亞工廠經理艾瑞克·巴茨說，“非常巨大?！?/p>

離職調查

為了確保自己能獲得最棒的人才和幫助科班學生達到所需的高級技術和質量要求，斯倫貝謝指派了一些高層管理者作為“大使”前往44個重要工程項目，包括馬薩諸薩技術學院、北京大學等等。這些大使是自身管理者，手里實實在在地握著預算，可用于資助大學的研究。

尼日利亞人H. Sola Oyinlola在斯倫貝謝工作了21年，在南美外的所有大陸工作過，他是前往尼日利亞大學的大使。該大學幾十年來一直在西非的政變中苦苦發展，而Oyinlola的很多工作就是幫助這個大學達到公司所要求的教育質量。早期，他以公司名義向尼日利亞大學捐贈了價值幾百萬美元的設備，使學校能創建一流的石油研究中心。如今，尼日利亞成為了斯倫貝謝公司的人才凈出口地，在斯倫貝謝全球工作的尼日利亞人大大超過了在尼日利亞工作的外國人。

大學聯盟只是斯倫貝謝戰略的開端，一旦開始在公司工作，各領域的頂尖工程師將會參加一個3年課程，包括課堂教學和崗位實踐。實際工作兩到四個月后，各領域工程師會參加公司的十大培訓中心之一進行12周的培訓。有工程師回憶說盡管幾年后大家各分東西在全球工作，但仍保持著同學般的關系。

30到36個月后，為完成培訓，北美和南美的工程師們還需要花兩到三天時間做一個關于他們已經完成的項目或者是針對實際業務需要的一項設計的陳述。如果他們通過了，就會被提升。與其他公司不同的是，在斯倫貝謝績效優秀者往往會在人力資源部任職。在斯倫貝謝的工作簡歷上，這是項被視為金星的榮譽，比如可以參與校園招聘的，僅僅是那些“高潛力”的員工。

但是也有一些人堅持不了，“我們沒有終身雇傭保證，”考克斯說，在新招聘的工程師中，40%的人等不到三年培訓結束就離開了公司。也并不是每個人是市這個體系的擁躉者。有已經離職的員工評價斯倫貝謝非?！鞍谅凸铝ⅰ?，喜歡搞“小團體文化”。

盡管如此，通過這個體系升遷的人還是大多數，在斯倫貝謝的高層管理者中，80%的人一畢業就在斯倫貝謝工作，畢竟升遷讓他們快樂，否則他們會選擇離開。

看上去，斯倫貝謝已經解決了最大的問題之一：人才。

作者：Nanette Byrnes

出處：美國《商業周刊》2005年10月30日

編譯：Sugar