要團隊不要精英

西南航空有一條很重要的不成文規定：“你不能是精英統治論者。”

西南航空的工作人員能夠相互尊重，部分原因得歸功于人員的招募與訓練過程。

西南航空在評估一位職務候選人對公司整體營運的影響時，不只是評估此人的技能與專長是否適當，合不合群是更重要的條件。西南航空前人事部主管安·羅迪斯(Ann Rhoades)曾指出，該公司有一條很重要的不成文規定：“你不能是精英統治論者?！?/p>

在西南航空的內部氣氛中，非常講究自由、互相尊重，任何員工對其他員工的應對進退都遵循一定的規范。西南航空相信如果員工表現善意，這些適合的應對進退行為將成為公司的日常規范，長久下來可以促成員工之間良好的工作關系，因為這種正面態度有非常強的感染力。

不像其它航空公司是由督導人員自行雇用前線作業員工，缺乏來自管理層級的支持，西南航空的員工招募挑選流程，都來自航站管理層級和公司人事部門的參與，而且會花相當長的時間去辨識應征者是否具備他們要求的必要特質。

例如，主管們會留意這些新員工是否只做自己份內的事，抑或會協助其它人或部門的工作。因為團隊合作的觀念在西南航空是一項必備的條件，舍棄在航空業有10多年工作經驗的應征者，錄用沒有相關工作經驗卻懂得團隊合作的人，在西南航空并不是新鮮事，這項堅持在相當重視技術的專業部門也一樣，包括機械維修人員、機師這些高技術族群。

因為西南航空認為找適任者(包括組織內所有層級的職務)，花時間訓練他們是值得的。因為他們相信“一粒老鼠屎壞了一鍋粥”的道理。這樣的觀念讓西南航空的員工流動率遠比其它航空公司低。

除了招募外，西南航空也重視新進人員的訓練與文化熏陶。

從一開始就留意新進員工，以辨識及修正在招募時可能發生的失誤，該公司總裁暨營運官柯琳·巴瑞特說：“若新進人員無法領略西南航空以整體、共同利益為出發點的行事作風，他們就是不適任者?！边@些不適任者會被警告，如果無任何改進會遭到解雇。通常，不適應西南航空文化與作風者，在初期階段，或甚至在一開始的訓練階段就會了解到這點。

西南航空的新進人員訓練目標是建立他們的部門專長與關系能力，每位新進人員都必須接受課堂訓練(１到２周)及在職訓練(２到３周)，每位新進人員有一位指定的訓練協調員，指導此新進人員的在職訓練，告訴新進人員要做哪些事及為什么。

在這些特定職務的訓練過程中，新進員工可以學習到他本身的工作和其它各部門工作之間的關聯性，換句話說，此訓練的目的是促進新進人員的關系能力。透過學習，員工了解到在整個流程中的工作，自己的工作和其它同事工作的關聯。

在獲得正式錄用后的工作歷程中，員工可從和其它員工的職務交換中學習更多其它部門的工作，此即西南航空所謂的“現場日”(Day in the Field)或“走１哩”(Walk a Mile)，員工定期花１天在另一個部門工作，以熟悉整個工作流程中和他們的職務相關的其它層面，或是他們有興趣改換的職務。

西南航空的多數職位都是從內部人員中選拔擢升或部門之間平行調動，創造出極大的內部職務流動率及學習其它作業的機會。唯一真正從外面招募進來的是前線工作人員——機坪作業人員、客服人員、運航人員、餐飲供給人員、機師、空服員。多數從外部招募的員工也會獲得升遷的機會。

出處：本文取材自麥格·羅希爾所著《關系與績效》一書