以健康之名竟跑食品業

Franck Riboud

父親給了他不凡的家族基因，運動給了他高瞻遠矚的視野，而達能CEO的位置給了他一個向世人展示實力的舞臺。

從運動健將到達能CEO

自1996年從父親手里接過這家法國大型食品生產商的領導權伊始，這位當時年僅40歲的運動家Franck Riboud沒有忘記把主宰競技場的體育精神和必勝信念帶來。他對滑浪風帆一直情有獨鐘，在進入達能前甚至在法國的滑浪風帆世界錦標賽隊伍里呆了一年。在Riboud的眼中，體育競技和在競爭激烈的食品行業經營一家如達能一樣的大企業并沒有本質的區別：都必須面對驚濤駭浪的襲擊，只不過一個是有形的風浪，另一個則是無形的而且令人防不勝防的商業暗涌；同樣是處在強敵環伺的環境里，必須時刻保持著最高的警覺性，像可口可樂、雀巢這些強大的對手就時刻刺激著Riboud的運動神經。

當然，作為一個競技者，Riboud明白冠軍的意義。自小，他的父親——被稱為傳奇企業家的Antoine Riboud就循循善誘地教導他：“如果你不是在最好的足球、滑雪或者網球隊伍里，你就是在浪費自己的時間。”Riboud并不要求達能成為稱霸世界的行業領袖，但必須是各個區域市場上遠遠拋離第二名的領跑者。盡管父親是達能的CEO，但Riboud多次在采訪中坦言自己并沒有想過有一天會繼位。他的學業是在瑞士洛桑高等理工學院完成的，念的是工程學位，并不是工商管理之類。畢業后Riboud希望進入美國的一家滑雪器材生產商Rossignol，把對體育的愛好和自己學習的專業結合起來。但北美地區連續兩年降雪量未如理想迫使這家公司關閉了美國的工廠，此時Riboud才決定回歸達能的前身BSN。

剛開始時，Riboud只是作為一個小小的銷售代理，游走于售賣達能產品的超市，確保它們放在顯眼的位置。直到他在1992年當上了依云礦泉水廠的總經理，Antoine Riboud才看到了子承父業的希望。隨后Riboud掌管國際發展部，使西歐以外的銷售收入激增3倍。于是他得到了刻意的栽培，并在4年后正式坐上了CEO的位置。

顯赫的里昂家族

熟悉Riboud的人都對他有很高的期待，因為他擁有一個人才輩出的顯赫家族的基因。Riboud的爺爺Camille是一個富有的里昂銀行家，畢業于劍橋大學。他早年環游世界以及與作家、詩人和藝術家為伍的經歷為這個家族播下了崇尚學術和獨立自主的傳統。Camille的大兒子，也就是Frank Riboud的父親Antoine Riboud在經營達能的前身——玻璃容器制造商BSN時，買入了“依云”礦泉水、乳制品生產商Gervais-Danone，奠定了今日達能食品王國的基礎。Frank Riboud的叔叔Marc Riboud是一個獲獎無數的攝影家。他的另一個叔叔Jean Riboud曾參與二戰，后來成為全球石油服務巨頭Schlumberger的主席。當然，Frank Riboud也無可避免地遭遇了不少懷疑的目光，但Riboud的回應是：“能夠生長在這樣一個家庭里我承認自己很幸運，但如果我沒有當領導的實力，我是不會鴻占鵲巢的。”

讓達能身心健康

現在，Riboud可以一展他在運動場上的抱負和積累下來的經驗了：讓達能擠身食品生產業的第一集團，與聯合利華、雀巢和可口可樂等對手同場競技。他經常自問：“如何才能追趕那些比我們大兩三倍的公司，同時也不能忽略如家樂氏那些只有我們一半大小但是自成一派的公司。我們決定把重點放在處于領導地位和有巨大發展潛力的產品上。”

于是，在業務上Riboud致力于把精力集中在乳制品、飲料、餅干和谷類產品三個核心業務上。利潤率相對較低的啤酒和糖果業務，即使占了總銷售的10%以上，也難逃被出售的命運。他只保留盡可能少的具有最大營業額的品牌，使廣告和研發開支都能用在點子上。主打品牌達能是世界上第一大鮮乳制品品牌。依云和Volvic礦泉水占據了世界最高端的四個瓶裝水品牌中的兩個席位。LU是世界第二大餅干和谷物快餐食品品牌。

達能旗下的這些品牌一直高舉著健康飲食的大旗，在注重美味的同時也注重加入強身健體的附加值。如高端的依云礦泉水就經過專家證明有治療結石的神奇功效。此外，達能集團每年為位于法國Palaiseau市的研究與發展中心支出約1.3億歐元，進行人類食品和營養均衡的研究，尤其是兒童的營養飲食。

也許經常拿著達能產品在媒體面前出現的Riboud本身就是達能的“活招牌”，有哪一個廣告明星比一個身體健康、充滿運動細胞的CEO更有說服力呢？

合縱連橫全球擴張

占領新興的市場是達能在市場占有率上超越競爭對手的一個突破口。在Riboud剛接手的時候，達能76％的銷售收入來自歐洲，而來自法國的就占了39％。這并不是一個企業健康的征兆。通過在亞洲、拉丁美洲、東歐和美國的一系列收購，今日達能集團的產品行銷120多個國家。Riboud忙碌地穿梭于這些市場中，他把自己形容為一塊海綿，“每當我去一個地方或是投入一個項目，我的點子就像擠泡泡般涌出來。”

與不少由總部發號施令、分部執行的跨國企業背道而馳的是，Riboud信奉讓靈活的四肢來帶動大腦的運轉。他賦予各市場分部充分的獨立自主權，大部分的新產品理念都是由他們提出的。Riboud鼓勵這種創新，小至把酸奶的味道調甜一點，或者把包裝改簡單一點，大至調整廣告策略甚至是更換品牌的名字。

如果創新經過了測試就可以通過 “加速站”（Acceleration Units）與其他國家的達能分公司分享。“加速站”是Riboud的得意之作，是公司內部特設的一個部門，負責把各分公司的成功創意記錄在案并推廣到其他市場。

在新興的市場上有不少相互競爭的本土食品生產商，這給了財大氣粗的達能很有利的機會去整合這些資源。以中國市場為例，早在Riboud上任的1996年，達能就一次性向哈哈集團注入4300萬美元。1998年，收購深圳益力食品公司54.2%的股權。2000年初，與樂百氏集團共同組建樂百氏（廣東）食品飲料有限公司……Riboud表示：“我們的終極目標是成熟市場與新興市場的銷售之比為6:4。”

但如此迅猛的擴張對達能的資源整合能力是一個巨大的考驗，管理遍布6大洲的業務難免會令遠在巴黎的Riboud有鞭長莫及之感。曾幾何時，美國市場也屬于Riboud孜孜以求的新興市場的行列。但經過多年的經營，達能在美國仍然只是第四大瓶裝水公司。于是在今年的4月底，Riboud做了一個當機立斷的決策：放棄久攻不下的美國飲用水市場，集中精力主攻高回報率的亞洲市場。

在運動中產生美感

一個公司應該在運動中成長，在運動中美化自己。因為不是任何企業都是完美無瑕的標桿，更多的時候，它們像運動員，在運動中產生美感。達能之所以有今天的地位，全靠持之以恒的變革的推動。在上世紀70年代，達能每年的銷售收入為1億歐元，現在已經成長為近140億歐元。以前100%從事玻璃容器生產，現在是100%食品生產。以前公司的名稱是反映舊業務的BSN，現在是1994年更改的達能。以前業務范疇遍及十二三個領域，現在獨尊三項核心。10年前，只有8%~10%的銷售收入來自西歐以外的市場，現在已經飚升為41%。

經過多年的苦心經營，Riboud為達能度身訂造的“加減健康法”使達能煥發出了新的活力。但從診斷出公司發展的瓶頸，到理清今后全力發展的方向，到戰略性地收購品牌和剝離業務，Riboud走過的路并不是一帆風順的。達能的三大業務之間并沒有均衡地發展起來，餅干業務明顯地落后于乳制品和飲料業務。雄心勃勃地進軍美國瓶裝水市場最后卻被證明是敗走麥城。最后如何迅速整合收購所得資源，使不同品牌的文化融會貫通也是一個難題，達能旗下餅干牌子LU的工人曾在2001年進行了大規模的示威反對公司裁員。盡管市場環境變幻無常，但Riboud一直堅持達能并購的三大原則：通過經濟分析估算投資回報的標準值；與被并購企業形成協同效益；使跨國品牌的文化互相融合，實行經驗共享。

一場精彩的比賽之所以引人入勝，是因為未到終結的鈴聲響起，沒有人知道冠軍的獎杯花落誰家。作為全球同類行業前六名之一，達能在規模上暫時落后于雀巢、聯合利華、百事、可口可樂和卡夫。但小并不是弱者的代名詞。在Riboud的觀念里，規模的差異可以轉變為比較優勢。小，可以更靈活、快速地應變。小，意味著在成長空間和利潤增長上得天獨厚。美國飲料業的進入門檻無疑已經非常之高，更是以上那些響當當的財富500強同業的大本營。但在亞洲，飲料行業還處于混戰當中，沒有一個企業有稱霸的絕對實力。

“田忌賽馬”是中國歷史上一個著名的憑借策略以弱勝強的故事。在法國土生土長的Riboud也許沒有聽過這個故事，此番“棄美保亞”，誰又能斷言這個笑對風浪的運動型企業家不可以比田忌更出神入化呢?

作者：Michelle Kwan出處：《周末畫報》2005年7月9日