麥德龍挺進越南

麥德龍（Metro），這家一向低調的德國零售巨頭，如何讓自己的倉儲式連鎖店覆蓋了東歐和亞洲？

2002年，麥德龍在胡志明市開辦首家商場之前，詹姆斯·斯考特已經花了整整兩年時間尋找農產品供應商。這個30歲的英國人，在越南的鄉間田地里轉悠，說服農民們將東西直接賣給麥德龍而不是像過去那樣賣給越南本地收購方。與本地農民溝通之初，斯考特當然需要一名翻譯，不過語言障礙只是他遇到的困難中最容易解決的一項。他解釋“我們想通過傳真件下訂單，可是越南的農民們根本沒有傳真機。”麥德龍為此向農民們提供了傳真機，不過結果仍然很慘，農民們根本不知道這種玩意怎么用。另外一個棘手的問題是款項支付問題。要知道，大多數鄉民從未開立過銀行戶頭。面對如此境況，斯考特與麥德龍的同事們費力說服供貨的農民開了賬戶并簽下供貨合同。當然，每個步驟都付出了艱辛的努力。簽合同之前斯考特派專人先解釋了什么叫合同。

適應當地市場

農民們因為麥德龍這家店的開張學到了不少知識，不過這家連鎖店真正開張后，英勇開拓新市場的斯考特才發現他自己也有不少東西要學習。開店前，雖然他已經進行了反反復復、前前后后的考察，但是顧客們的表現還是令他大感驚異。“人們一進來就把水果箱子的包裝全撕開了。他們覺得滿滿一箱水果肯定只有上面的是好的，爛的壞的全藏在下邊。”同樣袋裝的洋蔥和蘿卜、用收縮性薄膜塑料包裝的西紅柿，在歐洲的連鎖店里擺放得整整齊齊，顧客選好就運走。但是在越南，麥德龍不得不順應“民情”，撕掉一切包裝，把蔬菜水果統統堆在一起，就像農場采購點那樣。

“我們認識到越南的顧客必須摸了、看了、聞了都順心后才會掏錢買”，“冷凍食品開始賣得不好，奶制品也不行。”斯考特介紹，“后來我們把蔬菜和肉的供應量增加了一倍，奶制品則砍了一半。”因為越南人不愛喝奶，對甜食也不感興趣。同樣去掉的還有麥德龍門口著統一制服的保安人員。這個曾經高度集權的國家中的顧客被保安的“士兵”形象都嚇跑了！現在門口換上了穿傳統越南服裝的女士迎賓。

麥德龍就這樣在其他跨國零售巨頭鞭長莫及的“邊緣”市場不斷試錯，尋求正確的營銷策略。2003年，該公司開發的市場是印度和烏克蘭，2004年則是摩爾多瓦和塞爾維亞。尤其值得一提的是，2004年，麥德龍在俄羅斯每7周就開一家分店，在中國每十周開一家。如此的擴張速度，這家戰后才創建于德國的奇跡公司在零售收入方面大有超越其他同行（沃爾瑪和家樂福除外）的態勢。麥德龍在美國默默無聞，在英國的店鋪也屈指可數，但是它在其他30個國家都有業務。現在看來，這種市場觸角之廣是無可匹敵的：以國際化著稱的家樂福，即使算上在新的八個市場的戰略部署和特許經營，也只進入了30個國家；稱霸美國的沃爾瑪，則只在美國之外的10個國家有分店。

積極拓張的背后

那么，麥德龍為什么選擇在越南這種連傳真機都視為新鮮玩意兒的市場開店，而不就近在德國總部拓展呢？迄今為止麥德龍半數銷售仍來自德國。但是目前德國失業率高達12%，人口增長停滯，哪里還有那么多錢來促進零售增長？再者，德國本土境內的零售商們的降價促銷技巧也已經爐火純青，行業利潤不斷下滑。麥德龍也受到影響，其在德國的EXTRA分店已經連續三年虧損，KANFHOF分店利潤也不斷下滑，REAL超大型折扣連鎖店利潤也停止了增長。

麥德龍的倉儲式商店平均每家賣的商品多達5萬件，顧客實行會員制。只有有法人資格的工商領域經營者才能成為其會員，另外某些群體消費層也可以加入，所以它面對的并不是一般意義上的終端消費者。其一貫奉行的“現付自用”模式（即現金采購、自己負責運輸）在那些小企業眾多的新興市場上大受歡迎。在亞洲，從鄉村涌出的人在城鎮里干的第一份職業就是在一個小亭子里叫賣香煙零食；前蘇聯國有企業中失業的員工也可能開設小商店或小飯店謀生。這些小本生意人如果自己進貨往往要面對那些精明過頭、毫無誠信的批發商，為了一點小東西一次次在蒼蠅亂飛、果汁橫流、生肉暴曬在太陽下的傳統市場里往返穿梭。而麥德龍的會員制服務無疑解決了他們進貨的大難題。

會員制吸引小企業主

迄今為止，麥德龍在世界各地的賣場，其出售的商品80%都產自本地，根據其總裁及國際化戰略設計師柯伯的介紹，采用本地商品在政治上有重要意義（哪怕是寶潔或聯合利華在當地的工廠里生產的產品都屬于本地產品范疇）。即便這樣，反對麥德龍的聲音仍然不絕于耳。在印度開店期間，一大早就有顧客在門外排隊等候。這其中包括“15000名歡迎我們的顧客和12000名抗議者”。另外，麥德龍的“現購自用”制度對于東道主政府有微妙的吸引力。因為它要求對購買的每一樣商品詳細開發票，對俄羅斯來講，這種制度理論上約束著購貨的經營者依法納稅。麥德龍的會員制吸引了大批小企業主，但是說服他們出具工商登記證明作為報稅依據實在是費力氣。因為在俄羅斯，每個人都對稅收當局心懷恐懼。

對俄羅斯而言，引入麥德龍這樣的大型批發商還可以完善定價機制、提高市場效率。“莫斯科的批發市場雜亂無序，批發商們習慣了漫天要價。”據麥德龍國際“現購自運”業務總經理貝克介紹，在麥德龍2001年莫斯科分店開立后的一年內，莫斯科各類商品批發價格下降了10%，“現在，批發市場要價已經有了基準”。

農民們通過麥德龍進入了其全球分店構成的龐大網絡（除非信奉地方主義的政治家們阻礙這些農產品進入）。越南產的鯰魚和小蝦現在銷往麥德龍設在全球的連鎖店。在印度，麥德龍不計盈利地向當地14000名牧羊人和1000名漁夫教授衛生常識和冷凍技術，甚至出資修建被海嘯沖毀的當地碼頭。注意，對麥德龍而言，這并不是福利事業，而是質量控制的必要環節。

“迅速且謹慎”

麥德龍1994年進入波蘭和匈牙利，在東歐建立了最先進的連鎖店，僅用不到10年時間就在東歐市場完成了自身40年才會完成的零售體系改革。現在，麥德龍連鎖是波蘭、匈牙利兩國最大的商戶及第二大私人雇主。

1996年進入上海的麥德龍，發現了這個市場與以往市場的大為不同。柯伯說，“我們當時就覺得自己很幼稚。”“我們發現在中國‘新鮮的’就意味著‘活的’”。因此在麥德龍的上海連鎖店里，放置了一箱箱活的蛇、青蛙、蝸牛等動物。中國的店內設置也必須考慮到將結賬柜臺與出口適當隔開，以便結賬發生爭執時有足夠空間容納圍攏來看熱鬧的其他顧客。中國區總裁Jean-Luc Tuzes說，“通常不會發生打斗，但是一有爭執店里就會變得很混亂”。

柯伯還表示：“中國市場實在太大了，簡直就是一個新大洲。”經過了初期的謹慎推進，麥德龍目前已經擴張到了三個新的地區，過去兩年總共開立了7家新店，同時它還計劃未來幾年開設36家新店。每家店平均需要2600萬美元的初始投資。在中國的投資回報比較慢，大概要接近三年才能盈利；而在歐洲，一般兩年甚至一年就可以做到盈利。

為了找到能成功實施既定價格策略的最優店址，麥德龍需要行動迅速，但又不能操之過急。“無論事先的考察準備有多么充分，踏入新市場仍然會有新問題。市場定位的調整永遠沒有完結。”

出處：《福布斯》2005年4月25日

作者：Deborah Orr

編譯：石曉芳