中小企業：如何逃離“火山口”？

今日的“研發”（RD），早已脫離了傳統思維的框架，而愈發顯現出深廣的內涵。

盡管高新科技在經濟領域無孔不入，但我們仍習慣于 “高科技企業”和“傳統型企業”的簡單分類法。這種貌似有理的分類法實際是有問題的。例如，所謂的“高科技型公司”如消費電子公司和生物科技公司，通常視研發為企業的生命線，但對于所謂的“非高科技型企業”，創新就處在可有可無的次要地位。然而事實表明，所有企業都需要進行一定程度的“研發”投入，即便傳統產品和服務的供應商們也不例外。

現在的問題是，我們對“研發”的理解常常是有偏誤的。印第安納大學發展戰略學院院長David Audretsch指出，在冷戰時期，“大部分技術均來自大企業的實驗室，所謂的‘研發’概念也是從那個時候產生的，這使得我們從一開始就帶著技術思維的有色眼鏡去考察研發。”事實上，“研發”與整日忙碌在大型工作站旁從事激光束設計的工程師或整日俯首于DNA分析儀旁的技術專家并無絕對關聯，它的涵義應當歸結于“創新”。任何領域的創新都可以看作“研發”，無論技術的抑或機制的。Audretsch說，“我們需要對‘研發’重新下定義，它應該是‘創造性的工作’，也就是對事物發展趨勢的前瞻性研究”。

對絕大多數美國企業來說，這樣一種觀念上的轉變絕不是可有可無，而是生死攸關的大事。現在的中國正加速它對海外資本的吸納，它的低廉的勞動力成本讓美國一雙普通襪子的制造商都深感無奈。Audretsch說：“你無法同他們在價格上進行競爭，惟一辦法是在創造性上先人一步”。一個具備了幾乎所有成功素質的優秀企業——高品質產品、一流的服務、低廉的價格和卓越的現金流管理……如果不能將自己塑造成一架“創新機器”，那么它就隨時處在被顛覆的火山口上。

一個簡單的實例

看看Three Rivers的例子吧。Three Rivers是專業生產殘疾人用品的廠商。它的全職員工僅有六名，難以設置全能的研發部門，然而它的創新能力與競爭對手相比卻毫不遜色。多年來，Three Rivers開發出了裝備有可輕松調節方向輪輞的輪椅，以及可以折疊起來、放在飛機行李架上的輪椅。盡管從成立至今只有四年，但Three Rivers的“偵探”本色卻表露無遺：從大學研究機構挖掘新想法并將它們專利化是它的慣用伎倆。“我們的本領在于，提前獲知市場對某種產品的需求，然后將存在于腦中的想法變成實實在在的，可為市場接受的新產品”，Three Rivers創始人Ron Boninger如是說。Three Rivers的大部分生產流程實現了外包，它與承包商有著良好的合作，隨時鼓勵他們發掘出令產品成本更低、質量更穩固的方法。

對成長中的小企業如Three Rivers而言，外部的資源甚為重要，因為那是創新靈感的來源。Audretsch指出，近日的創新早已脫離了單純的“研發”概念，而成為“不斷地收集新靈感、新思維”的代名詞，相關的渠道包括大學、供應商、商業伙伴、風險投資商、董事會成員、員工，等等。“要學會不斷地吸納新知，并將它們在適當的時候‘市場化’”，Audretsch說。

在創新浪潮中，政府的作用功不可沒。1982年，當時具有遠見卓識的一屆政府推動了“小企業創新計劃”（SBIR）。這個計劃提供給那些員工數量少于500人的公司相當多的合同和撥款，名義上是要它們通過專注研發，為政府開發出更多的實用技術，而實質上則是要令廣大中小企業更加富有創新意識，從而推動整個經濟以更高的質量獲得增長。每年獲SBIR資助的企業達4000家，資金總額到2004年已躍升為18億美元。這樣的研究計劃不僅令廣大中小企業受益匪淺，也令整個美國經濟成為無人可以匹敵的“創新引擎”。