百年老店“新掌門”的創(chuàng)新攻略

創(chuàng)新大多數(shù)會失敗，但不創(chuàng)新就一定失敗。

能夠捱過風風雨雨走到今天的百年老店，都懂得這個道理。

GE：后韋爾奇文化

2004年夏在北京、上海兩地舉行的“杰克·韋爾奇論壇”上，許多中國企業(yè)家如朝圣一般前往聆聽韋爾奇箴言，結果卻失望而歸——韋爾奇并沒有給出解決中國企業(yè)問題的靈丹妙藥。其實，這很正常。杰克·韋爾奇是一位偉大的CEO，但他的管理方法并不能包治百病，即使對于今天的GE來說也是如此。

韋爾奇的偉大之處，更在于他選擇了一位有膽量去創(chuàng)新，而且懂得如何創(chuàng)新的接班人。

杰夫·伊梅爾特的時代與韋爾奇的時代完全不同。韋爾奇在任時是美國經(jīng)濟最為繁榮的時期之一，美國股市經(jīng)歷了持續(xù)時間最長的牛市；而伊梅爾特上任的第二天，美國即遭遇噩夢“9·11”，隨后安然、世通丑聞接踵而至，美國經(jīng)濟陷于低迷，越來越多的全球性競爭對手涌現(xiàn)出來……

在這種環(huán)境下，韋爾奇擅長的削減成本、提高效率和大量并購就不足以支撐GE的增長了。伊梅爾特連目標設定都與前任不同：他要提升的是“有機增長率”，即通過現(xiàn)有業(yè)務運營，而不是并購或匯率變化得到的營業(yè)額增長。要把這一數(shù)字從前10年的5%提高到8%，光靠強調生產(chǎn)力和質量的“六西格瑪文化”是不夠的。創(chuàng)新，成了壓倒一切的需要。于是伊梅爾特提出了GE的新準則——CECOR（calibrate， explore， create， organize， and realize，調整、開發(fā)、創(chuàng)造、組織與實現(xiàn)）。

“突破想象”是伊梅爾特推動創(chuàng)新的一個重要舉措。業(yè)務領導每年至少要提交3項把公司引向新的業(yè)務領域、新的地區(qū)或新的客戶群，且能給公司帶來至少1億美元增長的創(chuàng)意，經(jīng)討論通過的項目將獲得大額資金援助。至今，他已經(jīng)在80個這樣的項目上投資50億美元。

要想創(chuàng)新就要有承擔風險的勇氣，而韋爾奇的管理方式卻欠缺寬容。實際上，領導看重什么員工就會附合什么，強調了業(yè)績?yōu)橥鹾拓攧諡橥酰筒灰竿麊T工賭上自己的前途去嘗試沒有把握的新點子。對此伊梅爾特深諳其味，所以盡管他并沒有全盤否定韋爾奇的做法，在接受《商業(yè)周刊》的采訪時，他也表示仍把六西格瑪看作是更多創(chuàng)新的基礎，但是他又說：“我不認為每一個經(jīng)理都能做到這兩者（六西格瑪與創(chuàng)新），我也不需要每一個經(jīng)理把兩者都做到”。他是對的。對于普通人來說，有些素質是很難并存的。韋爾奇實行的末位淘汰制強調的是業(yè)績指標，為了迎合韋爾奇的要求，人們盡量避免風險和失敗，而沒有這些也就沒有創(chuàng)新。因此，伊梅爾特盡管沒有摒棄10%的末位淘汰制，但已不再嚴格堅持韋爾奇的做法，以此來鼓勵員工承擔風險、容忍失敗。同時，創(chuàng)新、客戶服務等也引進了考核標準之中。

除此之外，伊梅爾特還改變了GE內部提拔經(jīng)理人的傳統(tǒng)，大量引進外來者。他還改變了韋爾奇實行的輪崗制度，鼓勵經(jīng)理們在自己的崗位上做得更久，不僅成為管理專家，而且成為行業(yè)專家，給自己所在的部門帶來實質性的業(yè)績提升。做銷售出身的伊梅爾特還大力強調營銷的重要性，這種營銷可絕不僅僅是廣告和宣傳，而是去了解市場、貼近客戶，從他自己到各級員工，都在將更多的時間用于接觸客戶。

伊梅爾特的創(chuàng)新舉措已經(jīng)初見成效。2004年年底GE就交出了漂亮的成績單，預計2005年和2006年，公司的營業(yè)額和利潤都將保持兩位數(shù)增長。

寶潔：創(chuàng)新“創(chuàng)新模式”

伊梅爾特對于創(chuàng)新的認識和做法很多來自寶潔公司CEO拉弗利，并把寶潔看作標桿。

2000年上任的拉弗利，改變了公司以前“關起門來創(chuàng)新”的模式，把關注顧客體驗和尋找外部創(chuàng)意作為創(chuàng)新的重要方式，讓這個老牌消費品公司日久彌新。

作為一個普通消費者，我們都能感受到，大眾消費品領域的產(chǎn)品更新?lián)Q代從來沒有像現(xiàn)在這么快。如何能夠滿足越來越多樣化的消費者需求，同時保證創(chuàng)新的快速和低成本？

寶潔采用了兩個方法：

一、貼近消費者。寶潔的7000多名研發(fā)人員分布在9個國家的21個研究中心，從而得以更好地關注不同文化下消費者的深層需要與欲望；360°創(chuàng)新，關注顧客感受的所有方面，如：影響性能和價格的制造技術、產(chǎn)品概念與審美、外觀與包裝等；深入消費者的實際生活，貼身了解他們的需求。

二、開放性創(chuàng)新。寶潔公司把一般公司的研發(fā)（RD）改名為聯(lián)發(fā)（Connect + Develop， C+D），即“聯(lián)系開發(fā)”的意思。寶潔有幾十名“技術企業(yè)家”專門負責搜索互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)庫和科學文獻，從中找到重要的技術突破；加入三個科學家網(wǎng)站：NineSigma.com、InnoCentive.com和YourEncore.com，通過這些網(wǎng)站與外部發(fā)明家建立聯(lián)系，買下合適的創(chuàng)新方案。寶潔還加強了與供應商在創(chuàng)新方面的合作，把它們看作是自己“實驗室的延伸”。

外部創(chuàng)新與內部研發(fā)結合的做法降低了創(chuàng)新的失敗率，節(jié)省了研發(fā)費用，為寶潔帶來的是超過所有財務指標的滿堂紅。前哈佛大學商學院教授、現(xiàn)加州大學伯克利分校教授亨利·切斯布勞提出的“開放性創(chuàng)新”概念中，始終把寶潔作為典范。

IBM：創(chuàng)新的新定義

與GE和寶潔比起來，IBM還算是一家年輕的企業(yè)，但也有近百年的歷史。而且，IBM所在的IT行業(yè)可以說是創(chuàng)新的最前線，而IBM自己正是這一行業(yè)的領跑者。擁有5位諾貝爾獎獲得者的IBM，2004年獲得了3248項美國專利，連續(xù)第12年保持專利數(shù)榜首，比所有其它公司的專利之和還多1314項；過去4年共獲得13000多項專利，比所有其它公司的專利之和更多約5400項。

但是，光有發(fā)明是不夠的。

IBM高級副總裁及全球研究總裁保羅·霍恩說過：“創(chuàng)新的難度要超越新技術的發(fā)明”、“創(chuàng)新的本質就是隨著新世紀快速發(fā)展而不斷變化的事情”。正是基于這種認識，IBM的CEO彭明盛提出：“創(chuàng)新是一種社會的——而不是技術的現(xiàn)象，它源于發(fā)明與洞察力的交叉點。”這就意味著：創(chuàng)新不再是漫無邊際的，它的方向取決于客戶的需求。有時，客戶不能清楚地描述自己的需求到底是怎樣的，IBM就請客戶說出自己的痛點和苦處，甚至說出他希望“有什么東西從天上掉下來”。而解決這樣的問題，就是創(chuàng)新的價值所在。

IBM中國研究中心的發(fā)展就很好地證明了這種創(chuàng)新理念。作為跨國公司最早在華設立的研究中心，中國研究中心的成立是為了服務中國客戶和全球客戶，而推出的發(fā)明與專利也都與中國市場聯(lián)系緊密。像中文校對系統(tǒng)、中文語音識別系統(tǒng)等等。而網(wǎng)點選址更是很“中國化”的創(chuàng)新：無論是銀行還是零售店，怎樣選擇新開網(wǎng)點的位置？IBM通過量化分析得到的模型，已經(jīng)出現(xiàn)在了沃爾瑪和一些國內銀行的具體實踐當中。而在中國研究出的工具，反過來又可以推廣到印度、巴西等發(fā)展中國家去。

然而，過分強調貼近市場，也很可能會喪失掉前瞻性。那么，這兩者要怎樣平衡？“事實上這是一個比較難的題目。我們是一個盈利企業(yè)，要給股民提供價值，所以既不能太前瞻——否則是賠錢的事情——可是又不能不做前瞻的東西，這個苦惱的核心是應該前瞻多少。我們每一年都在與客戶探討，還和各種與客戶有很多接觸的市場分析公司，如：IDC、Gartner、Meta Group等探討，從中理出一個思路出來。”IBM中國研究中心主任葉天正博士這樣回答本刊記者的提問。事實上，IBM對于創(chuàng)新的方向、行業(yè)都有一些戰(zhàn)略性思考，并且會統(tǒng)籌安排哪些項目領先一年、哪些領先兩年，哪些是長期的項目，并根據(jù)發(fā)展變化進行調整。

創(chuàng)新不是不變的。百年老店之所以存在，就是因為它們知道如何“與時俱進”地創(chuàng)新。