管理文摘

觀點(diǎn)與熱點(diǎn)

雅虎和阿里巴巴的一堂并購(gòu)課

8月11日，雅虎中國(guó)和阿里巴巴并購(gòu)案很是轟動(dòng)。繼盛大收購(gòu)新浪股票之后，這次并購(gòu)又為中國(guó)企業(yè)界上了生動(dòng)一課。

雅虎以10億美元收購(gòu)阿里巴巴40%的股權(quán)，而阿里巴巴則把整個(gè)雅虎中國(guó)收入囊中。對(duì)此，北大國(guó)際MBA訪問(wèn)教授、美國(guó)紐約州律師王衛(wèi)東說(shuō)：“雅虎其實(shí)是以戰(zhàn)略投資者的身份，進(jìn)入阿里巴巴的董事會(huì)，成為其股東?！?/p>

不管并購(gòu)條款有多么復(fù)雜，王衛(wèi)東認(rèn)為只需看關(guān)鍵的兩點(diǎn)，便可了解每項(xiàng)并購(gòu)的本質(zhì)。一是支付方式，即以現(xiàn)金還是股票進(jìn)行支付。

現(xiàn)金支付適合小規(guī)模公司的并購(gòu)交易，也常用于組合支付方式；而股票支付不需巨大現(xiàn)金流，可以稱之為“無(wú)本買賣”。如今，國(guó)際上越來(lái)越多的并購(gòu)交易采用股票支付方式，因?yàn)樗容^適合于大規(guī)模公司并購(gòu)。但在中國(guó)，98%的收購(gòu)仍是以現(xiàn)金收購(gòu)為主，因?yàn)橛霉善笔召?gòu)須獲證監(jiān)會(huì)的批準(zhǔn)，還無(wú)法直接實(shí)現(xiàn)。在上述案例中，雅虎并沒(méi)有采用股票收購(gòu)而是采用了現(xiàn)金加資產(chǎn)的組合支付方式，這正是它不同于中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)并購(gòu)交易之處。

并購(gòu)的第二項(xiàng)判別標(biāo)準(zhǔn)是收購(gòu)內(nèi)容，即收購(gòu)的是公司資產(chǎn)還是公司股份。收購(gòu)資產(chǎn)的可以聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)為例，雙方成交價(jià)格是17.5億美元，聯(lián)想共支付6.5億美元現(xiàn)金、價(jià)值6億美元的股票以及承擔(dān)5億美元債務(wù)。雅虎收購(gòu)的則是阿里巴巴的股份，從而將資產(chǎn)并入阿里巴巴。王衛(wèi)東指出，這種交易方式在企業(yè)界并不罕見，它其實(shí)是一種以資產(chǎn)換資本的交易方式。

王衛(wèi)東認(rèn)為，此次交易是各方利益博弈均衡的結(jié)果，雅虎以40%的股份成為阿里巴巴的股東。它不僅可以盤活雅虎中國(guó)這塊業(yè)務(wù)，同時(shí)還可以獲得阿里巴巴現(xiàn)有的500萬(wàn)中小企業(yè)用戶，身份相當(dāng)于戰(zhàn)略投資者。而且，在協(xié)議中，雅虎最終獲得35%的投票權(quán)，對(duì)阿里巴巴的管理者并不構(gòu)成威脅。

馨 渝摘自《每日經(jīng)濟(jì)新聞》

關(guān)系管理強(qiáng)績(jī)效管理弱

近日，DDI咨詢公司發(fā)布的《中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力技能調(diào)查報(bào)告》顯示，中國(guó)傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力模型通常強(qiáng)調(diào)關(guān)系管理的重要性。

在中國(guó)，人們常常認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者管理和員工之間關(guān)系的技能價(jià)值高于其它的技能，但調(diào)查表明這種特殊的文化因素并非那么重要。關(guān)系管理在任何一個(gè)文化中都是一項(xiàng)很重要的綜合技能，但在中國(guó)；“關(guān)系”這種概念強(qiáng)化了它的價(jià)值。在一個(gè)成功的合作關(guān)系中，所有貢獻(xiàn)者都能夠在一個(gè)充滿信任的工作環(huán)境下得到一對(duì)一的評(píng)價(jià)。中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者致力于解決沖突，幫助團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致意見，以此維系團(tuán)隊(duì)的和諧氛圍。在一個(gè)全球化和多樣化的工作環(huán)境中，中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者需要借助管理文化和不同的風(fēng)格，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)，集中所有團(tuán)隊(duì)成員的努力。

雖然中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者不認(rèn)為管理績(jī)效是一個(gè)關(guān)鍵的綜合技能，但它確實(shí)在領(lǐng)導(dǎo)者的成功中扮演著重要的角色。一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中是不允許存在努力導(dǎo)向錯(cuò)誤和糟糕表現(xiàn)的。取得商業(yè)成績(jī)需要員工的個(gè)人目標(biāo)與組織的總體戰(zhàn)略達(dá)成一致。領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助員工看清他們的努力和貢獻(xiàn)是如何幫助組織獲得成功的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者基于對(duì)績(jī)效預(yù)期的肯定上進(jìn)行績(jī)效回顧，他們就能夠加強(qiáng)個(gè)人的團(tuán)隊(duì)甚至是組織的績(jī)效表現(xiàn)。績(jī)效較差的員工會(huì)直接對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者努力維系團(tuán)隊(duì)關(guān)系的成果起負(fù)面作用，哪怕只有一個(gè)長(zhǎng)期表現(xiàn)不佳或者在工作上有不良習(xí)慣的員工，都會(huì)降低整個(gè)組織的績(jī)效和士氣。解決這些問(wèn)題將會(huì)占用領(lǐng)導(dǎo)者的大部分時(shí)間，并導(dǎo)致挫折感和壓力。

成 渝摘自《中國(guó)證券報(bào)》

警惕中小企業(yè)破壞式創(chuàng)新

“破壞式創(chuàng)新”是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、創(chuàng)新理論大師克萊頓·克里斯滕森在其名著《創(chuàng)新者的兩難》中提出的理論。這種所謂的創(chuàng)新并不是生產(chǎn)更好的產(chǎn)品給既有顧客，而是破壞既有市場(chǎng)，推出更簡(jiǎn)單、更便利、更便宜的產(chǎn)品，提供給要求不高的新顧客。一旦破壞式產(chǎn)品在新市場(chǎng)或低端市場(chǎng)立足后，就會(huì)逐漸進(jìn)入產(chǎn)品改良階段，破壞者就有可能成為市場(chǎng)的引領(lǐng)者。

“施樂(lè)將小型復(fù)印機(jī)市場(chǎng)拱手讓給佳能，曾經(jīng)的百貨巨頭西爾斯不得不給沃爾瑪讓道，這些當(dāng)年的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)已被佳能和沃爾瑪?shù)仍?jīng)的中小企業(yè)、現(xiàn)在的超級(jí)航母取而代之?！笨死锼闺淌谟纱酥赋?，破壞式創(chuàng)新為小企業(yè)開創(chuàng)了一片新天地，對(duì)強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者更弱這一商業(yè)規(guī)律提出了挑戰(zhàn)。

“利潤(rùn)第一”、“客戶至上”幾乎是商界的金科玉律，但是，“正確”并不意味著“準(zhǔn)確”，“對(duì)”的也未必“有用”，大企業(yè)往往就是為此所累，走上下坡路。

小企業(yè)的破壞式創(chuàng)新主要有兩種方式，一是以低端市場(chǎng)為自己的最初目標(biāo)，采用漸進(jìn)式的市場(chǎng)占領(lǐng)方法，一步一步地將大企業(yè)逼向窮途末路。上世紀(jì)70年代到80年代，美國(guó)鋼鐵行業(yè)眾多老牌大企業(yè)的領(lǐng)軍地位就是這樣逐步被小企業(yè)所取代?？死锼闺淌趯⒋朔Q為“蠶食”。

第二種方式，即小企業(yè)主動(dòng)開辟新市場(chǎng)，以非主流消費(fèi)者作為自己的最初目標(biāo)，努力將其培養(yǎng)成主流消費(fèi)者，最終達(dá)到占據(jù)主流市場(chǎng)的目的。他稱這招是“鯨吞”。

根據(jù)80%的利潤(rùn)來(lái)自于20%的客戶這一原則，大企業(yè)必然十分關(guān)注其大客戶，小企業(yè)如果要打這些客戶的主意，無(wú)異于“太歲頭上動(dòng)土”?？死锼闺淌诮榻B說(shuō)，大企業(yè)視客戶為上帝，會(huì)極力滿足大客戶的需求，但往往忽略新興市場(chǎng)。

“我們回顧歷史的目的不是嘲笑誰(shuí)，而是想研究各行各業(yè)以小博大的案例，從中得到商業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律?！笨死锼闺淌诳偨Y(jié)道，“大企業(yè)把商業(yè)信條視為生命，卻為此付出了代價(jià)?！?/p>

克里斯滕森教授給出了自己的建議：對(duì)付潛在競(jìng)爭(zhēng)者，最有效的辦法就是將其并購(gòu)。“當(dāng)然，大企業(yè)在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)，一定要考慮對(duì)方是否對(duì)自身發(fā)展有所幫助，否則就會(huì)成為爛攤子。并購(gòu)后，切記不要用管理大企業(yè)的方法去管理小企業(yè)，因?yàn)閮烧叩睦麧?rùn)率、市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)品要求并不相同?！?/p>

千 夏摘自《創(chuàng)新者的兩兩難》

管理實(shí)務(wù)

跨國(guó)公司員工招聘的怪招

日產(chǎn)公司———請(qǐng)你吃飯

日產(chǎn)公司認(rèn)為，那些吃飯迅速快捷的人，一方面說(shuō)明其腸胃功能好，身強(qiáng)力壯，另一方面他們往往干事風(fēng)風(fēng)火火，富有魄力，而這正是公司所需要的。因此對(duì)每位來(lái)應(yīng)聘的員工，日產(chǎn)公司都要進(jìn)行一項(xiàng)專門的“用餐速度”考試——招待應(yīng)聘者一頓難以下咽的飯菜，一般主考官會(huì)“好心”叮囑你慢慢吃，吃好后再到辦公室接受面試，那些慢騰騰吃完飯的人得到的都是離開通知單。

殼牌石油———開雞尾酒會(huì)

殼牌公司組織應(yīng)聘者參加一個(gè)雞尾酒會(huì)，公司高級(jí)員工都來(lái)參加，酒會(huì)上由這些應(yīng)聘者與公司員工自由交談；酒會(huì)后，由公司高級(jí)員工根據(jù)自己的觀察和判斷，推薦合適的應(yīng)聘者參加下一輪面試。一般那些現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)搶眼、氣度不凡、有組織能力者會(huì)得到下一輪面試機(jī)會(huì)。

假日酒店———你會(huì)打籃球嗎

假日酒店認(rèn)為，那些喜愛(ài)打籃球的人，性格外向，身體健康，而且充滿活力，富于激情。假日酒店作為以服務(wù)至上的公司，員工要有親和力、飽滿的干勁，朝氣蓬勃，一個(gè)興趣缺乏、死氣沉沉的員工既是對(duì)公司的不負(fù)責(zé)，也是對(duì)客人的不尊重。

美電報(bào)電話公司———整理文件筐

先給應(yīng)聘者一個(gè)文件筐，要求應(yīng)聘者將所有雜亂無(wú)章的文件存放于文件筐中，規(guī)定在10分鐘內(nèi)完成，一般情況下不可能完成，公司只是借此觀察員工是否具有應(yīng)變處理能力，是否分得清輕重緩急，以及在辦理具體事務(wù)時(shí)是否條理分明，那些臨危不亂、作風(fēng)干練者自然能獲高分。

統(tǒng)一公司———先去掃廁所

統(tǒng)一公司要求員工有吃苦精神以及腳踏實(shí)地的作風(fēng)，凡來(lái)公司應(yīng)聘者公司會(huì)先給你一個(gè)拖把叫你去掃廁所，不接受此項(xiàng)工作或只把表面洗干凈者均不予錄用。他們認(rèn)為，一切利潤(rùn)都是從艱苦勞動(dòng)中得來(lái)的，不敬業(yè)，就是隱藏在公司內(nèi)部的“敵人”。

風(fēng) 鈴摘自《市場(chǎng)報(bào)》

做決定的六大陷阱

分析麻痹。在決定前作分析是必要的，但是也要有限度，面對(duì)無(wú)止境尋求完美的陷阱，美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)實(shí)行了70%原則，即掌握70%的信息，進(jìn)行70%的分析，具備70%的信心時(shí)就可以采取行動(dòng)了。

無(wú)底洞。沒(méi)有任何事物是永遠(yuǎn)的，不要讓現(xiàn)在的懶惰成為未來(lái)無(wú)底洞般的負(fù)擔(dān)。福特曾說(shuō)過(guò)：“要準(zhǔn)備好改變?nèi)魏蜗到y(tǒng)，放棄任何方法，拋掉任何理論，如果這樣做才能成功的話?！?/p>

過(guò)度焦慮。焦慮讓人無(wú)法做出好的決定，要設(shè)法打斷自己的焦慮感。急診室、消防隊(duì)這些行業(yè)的員工會(huì)用看著鐘表測(cè)脈搏的方法鎮(zhèn)定自己。

直覺(jué)。當(dāng)過(guò)多的思考使理智打結(jié)，有時(shí)候就要跟著感覺(jué)走了。直覺(jué)的好惡，常常反映出潛意識(shí)中已經(jīng)做出的決定。

缺乏經(jīng)驗(yàn)。模擬飛行的目的之一，就是讓駕駛員頻繁的經(jīng)歷突發(fā)事件，直到當(dāng)意外真正發(fā)生時(shí)，駕駛員能夠做出反射性的決定。

自利的想法。在為公司作決定時(shí)，很難把公司及個(gè)人的利益分開。要避免這種情況，就要把公司假想成一個(gè)人，思考他會(huì)為自己作出什么決定。

金 靈 摘自《EMBA》

如何回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者的故事？

在與客戶談判的時(shí)候，是否經(jīng)常聽到客戶提到你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某方面具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)？如何回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“故事”呢？

記住一個(gè)原則：不要試圖靠把這個(gè)故事說(shuō)得更好來(lái)贏過(guò)對(duì)方。講相同的故事是很難贏過(guò)對(duì)方的，大多數(shù)營(yíng)銷人員都是人云亦云，效仿別人相同的故事。

一旦消費(fèi)者接受了別人的故事，要說(shuō)服他們改變，等同于要他們承認(rèn)自己先前是錯(cuò)誤的，而大部分人不喜歡認(rèn)錯(cuò)。所以應(yīng)該講不同的故事，讓他們感到你的故事比他現(xiàn)在相信的更重要。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打健康牌，你就可以從方便快捷入手；如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用速度說(shuō)話，你就可以從價(jià)格打入。

要是某個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)者捷足先登，你的最佳策略就是尋找擁有不同世界觀、想要傾聽不同故事的不同市場(chǎng)，這樣你的成功幾率顯然要大一些。比如：在自行車市場(chǎng)，長(zhǎng)期以來(lái)的訴求是“速度”，以意大利和日本最為典型。但美國(guó)人用“舒適”的策略也打下了一大片天地。

還有一個(gè)策略，就是用不同的故事來(lái)分化這個(gè)市場(chǎng)。比如：在投資界，大多數(shù)投資者的世界觀是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但也有人有冒險(xiǎn)的訴求，因?yàn)槿绻幻半U(xiǎn)，投資做什么呢？

金 靈摘自《EMBA》

六個(gè)銷售細(xì)節(jié)不可忽略

銷售員容易忽略的6個(gè)銷售細(xì)節(jié)，也可以說(shuō)是如何尊重客戶的6個(gè)銷售細(xì)節(jié)，實(shí)際上是滿足客戶被尊重的心理需求。

1.著裝方案是“客戶＋1”。專家說(shuō)：最好的著裝方案是“客戶＋1”，只比客戶穿得好“一點(diǎn)”既能體現(xiàn)對(duì)客戶的尊重，又不會(huì)拉開雙方的距離。

2.永遠(yuǎn)比客戶晚放下電話。沒(méi)等客戶掛電話，自己“啪”就先掛上了，客戶心里肯定不愉快。永遠(yuǎn)比客戶晚放下電話也體現(xiàn)了對(duì)客戶的尊重。

3.與客戶交談中不接電話。銷售員在初次拜訪或重要的拜訪時(shí)，決不能接電話。如實(shí)在打電話的是重要人物，也要接了后迅速掛斷，等會(huì)談結(jié)束后再打過(guò)去。

4.多說(shuō)”我們”少說(shuō)”我”。銷售員在說(shuō)”我們”時(shí)會(huì)給對(duì)方一種心理的暗示：銷售員和客戶是在一起的，是站在客戶的角度想問(wèn)題。

5.隨身攜帶記事本。拜訪中隨手記下時(shí)間地點(diǎn)和客戶姓名頭銜；記下客戶需求；答應(yīng)客戶要辦的事情；下次拜訪的時(shí)間；也包括自己的工作總結(jié)和體會(huì)，對(duì)銷售員來(lái)說(shuō)，這絕對(duì)是一個(gè)好的工作習(xí)慣。

6.保持相同的談話方式。這一點(diǎn)我們一些年輕的銷售員可能不太注意，他們思路敏捷口若懸河，說(shuō)話更是不分對(duì)象像開機(jī)關(guān)槍般快節(jié)奏，碰到客戶是上了年紀(jì)思路跟不上的，根本不知道你在說(shuō)什么，容易引起客戶反感。

馨 渝摘自《民營(yíng)經(jīng)濟(jì)報(bào)》

管理老朋友和老同事的秘訣

如果你在升職之后成了自己以前同事的主管，你是否足夠的沉著冷靜，有信心既做好自己的管理工作，又維護(hù)好與以前的老同事老朋友的關(guān)系呢？想要成功地完成從員工到上司的過(guò)渡嗎？不妨了解一下下面這些秘訣。

專家認(rèn)為：只要你能夠堅(jiān)守自己作為管理人員的職責(zé)，知道自己應(yīng)該做什么，你就完全可以維持自己以前在工作小組中的社交圈，還可以像從前一樣和老同事去打保齡球，參加他們的聚會(huì)。對(duì)于促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展這些都是可以的，但是要保證這種活動(dòng)要適度，關(guān)于企業(yè)的信息應(yīng)該只透露給那些應(yīng)該知道的人。

專家提醒新上任的管理人員，對(duì)待自己朋友的態(tài)度要與對(duì)待小組內(nèi)其他員工的態(tài)度一致，既不能好也不能壞。不能讓大家覺(jué)得你對(duì)待自己的朋友有什么特殊的地方，這是你的職責(zé)，也是你朋友的職責(zé)。

那么，當(dāng)你已經(jīng)盡了自己的全力，沒(méi)有做任何不對(duì)的事情，你以前的某個(gè)朋友還是會(huì)有不滿的話，該怎么辦呢？對(duì)于這種情況，就隨他去好了。要知道，你無(wú)法控制他人的感受。如果有人對(duì)你的勤奮工作和你由此而獲得的升職機(jī)會(huì)而感到憤憤不平，永遠(yuǎn)不要指望著他能夠轉(zhuǎn)變態(tài)度而成為你的朋友。相反，你應(yīng)該關(guān)注的是如何盡自己所能把工作做得最好，帶領(lǐng)整個(gè)小組走向成功。如果不管你怎樣努力都無(wú)法讓小組成員齊心協(xié)力向著共同的成功努力，那么就不妨把“友誼”放在一邊，讓你的管理技能充分發(fā)揮作用：你可以重新給小組成員分配工作任務(wù)，解雇那些不稱職的員工，讓真正能作出貢獻(xiàn)的新人加入進(jìn)來(lái)。

馨 渝摘自《民營(yíng)經(jīng)濟(jì)報(bào)》

讓員工自己解決問(wèn)題

當(dāng)員工走進(jìn)你的辦公室，向你抱怨有一位同事在辦公室言行舉止沒(méi)有禮貌，也常在背后說(shuō)人壞話，擾亂團(tuán)隊(duì)的和諧。身為主管，這時(shí)候你該怎么做？

1.不要把員工的問(wèn)題當(dāng)成自己的問(wèn)題。主管要先改變自己的心態(tài)，才能改變員工的心態(tài)。當(dāng)員工有問(wèn)題時(shí)，主管可以傾聽和支持。

2.訓(xùn)練員工學(xué)會(huì)解決沖突的技能。

3.清楚溝通自己的期望。告知員工在尋求主管的協(xié)助前，需要自己先做夠努力。

4.設(shè)定明確的游戲規(guī)則，否則員工可能會(huì)逃避問(wèn)題，或者處理手法過(guò)于激烈。比如：沖突出現(xiàn)時(shí)，先由兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員與問(wèn)題員工商討解決辦法，如不成功則改由整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)與問(wèn)題員工商討，如還不成功，再找主管。

5.創(chuàng)造重視沖突管理的文化。沖突管理應(yīng)被視為核心，員工的工作能力，并且當(dāng)作績(jī)效評(píng)估的一部分。像面對(duì)人際沖突時(shí)，員工是否采取了有建設(shè)性、即時(shí)處理的辦法。

6.持續(xù)提醒員工，把焦點(diǎn)放在同事的行為和行為的結(jié)果，而不是同事的個(gè)性或主觀判斷上，避免直接攻擊。

7.維持暢通管理，讓員工可以跟主管討論問(wèn)題。請(qǐng)員工自行解決問(wèn)題，并不代表問(wèn)題已經(jīng)解決。要讓員工知道，在必要的時(shí)候還是可以來(lái)找主管的。

8.知道在哪里畫界限。應(yīng)該清楚地告訴員工，特定種類的問(wèn)題一定要告訴主管（像牽涉到非法的行為）。

成 渝摘自《世界經(jīng)理文摘》

當(dāng)員工提出辭職

當(dāng)員工提出辭職時(shí)，先別急著讓他走，也許他只是不適合現(xiàn)在的部門，而并非整個(gè)公司。根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，76%的跨國(guó)企業(yè)表示，給予員工在公司內(nèi)部更換工作的機(jī)會(huì)，是增進(jìn)員工留職率的一個(gè)關(guān)鍵做法。

部門主管常有門戶意識(shí)，不希望旗下的員工轉(zhuǎn)調(diào)到其它部門。這種心態(tài)對(duì)公司及員工都不利，原本屬于公司的員工，變得只屬于某個(gè)部門。此外，若有潛力的員工覺(jué)得在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)受到限制，可能會(huì)選擇離職。

加拿大貝爾電訊公司近十年來(lái)陸續(xù)裁員，造成支付大筆解雇費(fèi)用，員工滿意度下降，公司人才枯竭等負(fù)面結(jié)果。為了扭轉(zhuǎn)形勢(shì)，推行了“貝爾員工優(yōu)先”的做法：公司會(huì)把可能遭到裁員的部門員工優(yōu)先轉(zhuǎn)調(diào)到新的空缺職位上，而出現(xiàn)空缺職位的部門，在外聘新員工前，至少要花十天向其它可能裁員的部門問(wèn)詢。而且對(duì)于轉(zhuǎn)調(diào)的員工，公司將提供最多5000美元的培訓(xùn)費(fèi)。

至今，公司已經(jīng)調(diào)轉(zhuǎn)有可能被裁員的1500名員工，省下了約3500萬(wàn)美元的解聘費(fèi)用。

成 渝摘自《世界經(jīng)理文摘》

崗位測(cè)評(píng)的“天龍八步”

崗位測(cè)評(píng)的方法雖然多種多樣，但無(wú)論采用何種方法，關(guān)鍵都是要找到適用于所有崗位測(cè)評(píng)的“公因子”。曾擔(dān)任過(guò)朗訊薪酬經(jīng)理的人力資源專家張守春認(rèn)為，這樣的“公因子”選擇標(biāo)準(zhǔn)有三：一是普適性，即適用于所有崗位，如“銷售額”只適用于銷售人員，而“學(xué)歷”則適用于所有員工；二是可量化性，比如選用“領(lǐng)導(dǎo)水平”就很難得出量化測(cè)評(píng)結(jié)果；三是可接受性，即要讓管理層和普通員工都能接受。

然后他介紹了一套崗位測(cè)評(píng)的“天龍八步”法。

第一步，根據(jù)兼顧高中低崗位、兼顧各個(gè)部門以及兼具市場(chǎng)價(jià)值這三條原則，選出20個(gè)基準(zhǔn)崗位；

第二步，選擇6到7個(gè)中性測(cè)評(píng)要素；

第三步，制作打分量化表，將1000分分配到所選要素，如學(xué)歷250分、經(jīng)驗(yàn)300分、決策200分……再將各要素進(jìn)行分級(jí)評(píng)分。不同的企業(yè)可根據(jù)各自的戰(zhàn)略定位來(lái)打分，并沒(méi)有一個(gè)唯一的標(biāo)準(zhǔn)；

第四步，組成評(píng)估小組，進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)。為了降低人為判斷的主觀性，保證評(píng)估的公正性，規(guī)定每個(gè)組員只能評(píng)估本部門崗位，確保同部門的公平，不同部門之間的公平則由CEO最后把關(guān)；

第五步，把20個(gè)基準(zhǔn)崗位的得分與市場(chǎng)行情進(jìn)行比較分析；

第六步，在最低分和最高分之間劃分若干區(qū)間，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位形成薪資等級(jí)，基層崗位的等級(jí)要多，高端的等級(jí)要少，這樣可以使低端崗位員工得到較快提升，形成有效激勵(lì)；

第七步，按照崗位得分和薪資等級(jí)制作職級(jí)圖。

第八步，對(duì)其他崗位作崗位測(cè)評(píng)，納入職級(jí)圖。

最后，張守春強(qiáng)調(diào)，由于薪酬設(shè)計(jì)的敏感性很強(qiáng)，因此崗位評(píng)價(jià)的工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在一定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)處于保密狀態(tài)。但在完成整個(gè)薪酬體系制度的設(shè)計(jì)之后，應(yīng)將崗位評(píng)價(jià)結(jié)果公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。另外，絕對(duì)正確或絕對(duì)客觀的評(píng)估結(jié)果是不存在的，“HR要做的，就是盡力保證評(píng)估過(guò)程的公平性?！?/p>

千夏 摘自《每日經(jīng)濟(jì)新聞》