總部文化要讓世界接受

10月第一天，強(qiáng)悍的西門(mén)子就正式將它虧損嚴(yán)重的手機(jī)業(yè)務(wù)“倒騰”給國(guó)際市場(chǎng)上的“后生”（臺(tái)灣）明基了。日耳曼人低下了高貴的腦袋，干干凈凈地將研發(fā)中心、相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、制造工廠、生產(chǎn)設(shè)備以及6000名的全球員工“悉數(shù)奉送”；還倒貼2.5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和專利開(kāi)發(fā)……完全以凈值無(wú)負(fù)債的基準(zhǔn)完成品牌交接。

相對(duì)于今年大陸企業(yè)海外收購(gòu)的舉步維艱，明基，不過(guò)是臺(tái)灣第二代IT企業(yè)，它怎么就能強(qiáng)勢(shì)拿下歐洲百年老牌公司的一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)？得失在剎那？還是冥冥已定緣？明基認(rèn)為：并購(gòu)最終靠的是公司的文化底蘊(yùn)、清晰的價(jià)值理念。15年，明基走出臺(tái)灣，越洋跨洲，邁上大陸，逐步構(gòu)造了自己強(qiáng)勢(shì)的總部文化。

西門(mén)子嫁女找“婆家”

有報(bào)道，當(dāng)年（法國(guó)）阿爾卡特尋求合作伙伴時(shí)就探問(wèn)過(guò)明基，但是董事長(zhǎng)李耀一揮手，斷然拒絕了。后來(lái)阿爾卡特與TCL聯(lián)姻，結(jié)果TCL國(guó)際化走得異常艱難。

聯(lián)想17.5億美元并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部，讓全世界大跌眼鏡。隨后楊元慶舉家遷居美國(guó)，新聯(lián)想也走來(lái)了IBM“贊助”的管理團(tuán)隊(duì)，至少六位高層人物把握要職，專門(mén)“溝通協(xié)調(diào)”兩種商業(yè)文化。聯(lián)想當(dāng)然希望自己比TCL走得更成熟些。

此番明基并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)，更讓國(guó)人大開(kāi)眼界。一個(gè)豪門(mén)“倒貼”，一個(gè)后生“白拿”。是西門(mén)子的德式思維過(guò)于機(jī)械，還是臺(tái)灣人太會(huì)做生意？見(jiàn)到本刊，明基全球副總裁洪宜幸卻把事情說(shuō)得十分簡(jiǎn)單：“不是啦……西門(mén)子是一個(gè)工業(yè)實(shí)力很強(qiáng)的老牌企業(yè)，公司太大，生意做不好的它就會(huì)甩掉，再做別的并購(gòu)嘛。”可西門(mén)子怎么就挑中了明基？洪宜幸認(rèn)為德國(guó)人很看重買(mǎi)家的經(jīng)營(yíng)理念、品牌，看重未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)、以后怎么賺錢(qián)，看企業(yè)的人員怎么樣，甚至連辦公室文化都做了考察。簽約前一分鐘，雙方還在探討彼此的優(yōu)缺點(diǎn)，攤牌，認(rèn)同，簽！西門(mén)子不像IBM那么商業(yè)化，心態(tài)與阿爾卡特也不一樣。它的企業(yè)出售時(shí)既然是虧的，出手時(shí)就給不少錢(qián)，連后半年的虧損它都承擔(dān)。洪宜幸說(shuō)：“這家百年公司的德國(guó)員工素質(zhì)很高。這次西門(mén)子就像是讓女兒出嫁，要選擇好‘婆家’。”

那么它在中國(guó)裁員是不是少了些人情味？洪宜幸提醒我們冷靜看待：“西門(mén)子裁員，在法律上沒(méi)問(wèn)題。處理員工的事情時(shí)，我們要有經(jīng)理人的職業(yè)性。不是看個(gè)人情緒高興不高興，只問(wèn)：公司這樣做合理不合理？”

看來(lái)，明基與西門(mén)子挺投胃口。

國(guó)際級(jí)人才操盤(pán)文化

洪宜幸十幾年在世界各地旅行，輕松地談?wù)撈鹆瞬煌镜奈幕愿瘢骸叭绻鏖T(mén)子是法國(guó)公司，明基大概就不玩了。人們到歐洲去做業(yè)務(wù)，一般第一站會(huì)把公司設(shè)在德國(guó)，不會(huì)設(shè)在法國(guó)。歐洲的民族很多，第一難掌控的就是浪漫的法國(guó)人；第二是有‘情人’之稱的意大利人；還有西班牙人。讓這三種人來(lái)做比較理性的IT行業(yè)，很難。西門(mén)子是德國(guó)公司，做事嚴(yán)謹(jǐn)，只要你能從理性的角度說(shuō)服他，基本上就可以共事了。如果你和四個(gè)法國(guó)人談判，你就得談四次，因?yàn)槊總€(gè)法國(guó)人‘長(zhǎng)得都不一樣’（想得都不一樣）；如果跟四個(gè)德國(guó)人談，你只要談一次就行了。TCL很不幸，它合作的兩家公司都是法國(guó)的，再加上TCL本身的國(guó)際化實(shí)力還不強(qiáng)……”

明基又有什么實(shí)力接手西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)？洪宜幸先是贊嘆西門(mén)子基礎(chǔ)好，明基看重的：一是品牌；二是產(chǎn)品；三是知識(shí)產(chǎn)權(quán)與雄厚的技術(shù)；四是它有很好的人才；五是人家國(guó)際化更深更遠(yuǎn)，國(guó)際化管理更強(qiáng)。而明基能夠并購(gòu)，也有自己的優(yōu)勢(shì)：多年來(lái)，從海外代工到做響品牌，在手機(jī)行業(yè)也緊追諾基亞、摩托、三星、西門(mén)子，而在與索尼愛(ài)立信競(jìng)爭(zhēng)第五、第六的地位。重要的是，明基已經(jīng)有了一定的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，過(guò)去也有過(guò)國(guó)際并購(gòu)的案例，知道怎么跟西門(mén)子談判。同時(shí)，國(guó)際化過(guò)程中已經(jīng)有了某種程度的全球市場(chǎng)，明基品牌可以跟西門(mén)子互補(bǔ)。還有最重要的一點(diǎn)，明基有很強(qiáng)的企業(yè)文化、人力資源平臺(tái)。

洪宜幸認(rèn)為明基國(guó)際化奮斗這些年，積累起了兩樣?xùn)|西：一是品牌，二是國(guó)際化人才。現(xiàn)在明基已有這樣的實(shí)力：隨時(shí)儲(chǔ)備著一批英年國(guó)際級(jí)人才。他說(shuō)：“如果沒(méi)有做好人才儲(chǔ)備，其它的你就不要玩了，公司會(huì)很辛苦。明基這次派出去的梯隊(duì)，第一，有國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)；第二，敬業(yè)稱職；第三，在公司有利益點(diǎn)。到了德國(guó)，人家（西門(mén)子）的教育程度可夠高，談判派出了9個(gè)人，其中兩三個(gè)是國(guó)際高水準(zhǔn)級(jí)的。所以明基派出去的那也都是國(guó)際級(jí)人才，熟悉國(guó)際談判、熟悉跨國(guó)公司企業(yè)文化運(yùn)作和HR體系，他們體現(xiàn)出了才能。”

兩家合并后，文化融合就成為一個(gè)大問(wèn)題。雙方的HR都是操盤(pán)高手，企業(yè)內(nèi)部已開(kāi)始了“認(rèn)識(shí)德國(guó)”的文化活動(dòng)。“你不要驚訝，明基人不久就會(huì)喝啤酒，吃德國(guó)餐；德國(guó)人也會(huì)吃起臺(tái)灣米粉、中國(guó)菜。大家需要真誠(chéng)溝通。”

打造一套總部文化

其實(shí)明基的國(guó)際化通路不過(guò)才闖蕩了五六年。

洪宜幸認(rèn)為：這種高效率根植于明基打造了開(kāi)放性很強(qiáng)的總部文化體系。

“我們創(chuàng)造了一個(gè)很好的國(guó)際化環(huán)境，我們把它叫做總部文化。”在他看來(lái)，即使在中國(guó)這個(gè)母文化下，30個(gè)省也有30種不同的子文化，在北京工作跟在上海工作就很不一樣，都具體去對(duì)付，很難。何況你的公司要走到全球去呢？因此，總部文化一定要很清晰、很成功，無(wú)論走到哪里，要用總部文化去熏陶。如果公司沒(méi)有整理好總部文化，不要說(shuō)走出去，內(nèi)部做事都很難。

這就涉及到了中國(guó)企業(yè)做大作強(qiáng)與文化提升的一個(gè)重要問(wèn)題：如何用總公司文化統(tǒng)領(lǐng)分公司、子公司？如何用總部文化統(tǒng)領(lǐng)全球事業(yè)部？

我們走出去時(shí)可能非常強(qiáng)調(diào)本土化、地域化，但如果我們沒(méi)有一個(gè)總部的核心文化作指導(dǎo)，遍布全球幾萬(wàn)人的大企業(yè)就會(huì)很散。即使我們有了文化指南，但是如果它只帶有我本部的地域色彩而不能融匯世界各地的文化制度與風(fēng)格，這樣的文化也還不能稱之為總部文化，難以起到真正的統(tǒng)領(lǐng)作用。洪宜幸直言：現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)還沒(méi)有足夠意識(shí)到要做好總部文化，企業(yè)里還有濃烈的家長(zhǎng)制作風(fēng)。沒(méi)有開(kāi)放型文化，是吸引和培養(yǎng)不出國(guó)際型人才的；沒(méi)有清晰的整體價(jià)值訴求，打造企業(yè)品牌和走向全世界也會(huì)變得極為困難。

母文化設(shè)計(jì)要先行

那么總部文化關(guān)鍵要做好什么設(shè)計(jì)呢？

洪宜幸說(shuō)得很簡(jiǎn)潔：一是價(jià)值觀，二是行為準(zhǔn)則。首先要尋找到共同的價(jià)值理念。美國(guó)文化崇尚自由，法國(guó)文化則比較浪漫，他用手勢(shì)比劃著：“這時(shí)，你把不同表現(xiàn)方式背后的每一個(gè)價(jià)值觀進(jìn)行拆解，拆到最原始的部分，一定能發(fā)現(xiàn)大家本質(zhì)上基本一樣的東西，如：人性本善、都喜歡開(kāi)放的文化、都關(guān)注人與人的尊重。共性的東西你抓出來(lái)，把最基本的要素放在總部文化里，讓總部文化不屬于任何一個(gè)國(guó)家，而是一個(gè)全世界都可以共同接受的東西。由此再考察區(qū)域性的歷史、文化、生活習(xí)慣、工作方式，去建立子公司文化。子文化在母文化下可塑，母文化永遠(yuǎn)不變。母子文化之間要看到的，就是公司的一個(gè)價(jià)值體系。”

而企業(yè)的行為準(zhǔn)則，明基則注重在四個(gè)層面體現(xiàn)特色：第一，公司文化理念。第二，空間設(shè)計(jì)。公司要有意創(chuàng)造一個(gè)很好的國(guó)際化工作環(huán)境、辦公節(jié)奏的風(fēng)格。第三，細(xì)節(jié)管理，如：穿戴、坐姿。企業(yè)到生意場(chǎng)上有廣泛接觸，不管你喜歡不喜歡，那些游戲規(guī)則逼著你要去做。國(guó)際化要變成公司生活的一部分，變成習(xí)慣。第四，信息化平臺(tái)。這是向公司在全球各個(gè)位置傳播價(jià)值體系的通路。

企業(yè)的運(yùn)作方式多樣，總部文化又要涵蓋多少元素呢？

洪宜幸認(rèn)為每個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)自己的業(yè)務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)。公司越大，共性應(yīng)當(dāng)越多。如：要考慮有怎樣的人性化設(shè)計(jì)？權(quán)威性的管理必須變成開(kāi)放式的管理；每處理一件事情大家都需要很尊重；誠(chéng)信，人所共需，只是有不同的服務(wù)而已。再如：公司的透明度要不要？財(cái)務(wù)的透明原則，這也是總部文化的基本問(wèn)題。其它如：多元化經(jīng)營(yíng)，品牌彈性等等，這些要素都應(yīng)該考慮到總體價(jià)值里面去。總部文化要一層層傳遞下去，但最要緊的是抓好對(duì)一批人的管理：企業(yè)高層。授權(quán)要很清晰，給他一個(gè)很清楚的工作舞臺(tái)。

總部文化設(shè)計(jì)好了，它是一個(gè)全世界都可以接受的東西，企業(yè)就有了一個(gè)同心結(jié)。當(dāng)發(fā)生市場(chǎng)進(jìn)入、并購(gòu)整合這樣的事情時(shí)，不是“想一出是一出”，用洪宜幸的話說(shuō)：“我們就做好了準(zhǔn)備。”