人力資本的價值發現

比財務資本更能產生價值的是什么？

管理大師彼得·杜拉克在1992年曾說：“未來的企業必須要以1/3的人力創造3倍的生產力才能有競爭力。”姑且不論他所估算的數據是否正確，但競爭的趨勢以及提升人力資本的必要性由此可見一斑。

由于產業競爭的結果，銷售量最終受制于市場占有率的拉鋸戰，成熟產業的市場會被幾家核心廠商瓜分，價格則因為競爭會下降且利潤微薄，成本則受到供應鏈與采購能力的影響，費用則會因為競爭而逐漸上升。各種變量中，有兩件最具有創造價值的可能性，其一是差異化的戰略，其二是卓越的人力資本。

其中卓越的人力資本是指運用優質的人力與組織規劃、工作設計、績效體系、人力發展與薪酬激勵等方式，創造出超越對手的卓越成果。

人力資本的含義有兩部分：

第一，從公司生產力的角度來看，是能為公司創造最大價值與回報率的人員。這里包含了原本就比其他人能力更強、態度更好、更敬業的員工，以及他們因為公司較為有效的工作設計、流程規劃、培訓發展所創造出來的價值。

第二，從員工角度來看，是為公司創造價值的人員應享有類似于出資者一樣的資本價值。此點說明：招募、激勵與留住這些創造高價值員工的方式，就是把他們的貢獻兌換成獎金或股權。

重視人力資本的公司將會在以下幾個方面比其它公司卓越：

1. 較高的人均生產力與人均利潤。

2. 定義、找到、培養與留住較佳的人才。

3.在變動環境中的適應能力。

4. 創造對手較難模仿的差異化能力。

員工在做“對的事情”嗎？

人力資本的提升策略有幾個方面：

第一，是組織規劃與工作設計。

如果公司不能提供適當的崗位讓員工創造生產力，提升人力資本就是天方夜譚。而這，首先取決于公司的組織與工作設計。

例如：多數的銀行在各地都建立了許多分支機構，其中人數最多的便是一線柜臺人員，他們的工作主要是處理存款、提款、匯兌等業務。但這些員工創造的價值相當有限，并且能被ATM機器所替代，而且隨著工齡的累積，將來這些員工的總薪資將會帶來運營成本上的壓力。于是，身處美國西部的富國銀行采取了工作重新設計的方式解決此問題：對所有職員進行系列培訓，結合IT化的工具，讓這些人能針對所有客戶進行各種金融產品的銷售與服務，從被動無法創造價值的辦事員質變成能創造新的業績、利潤增長點的銷售員。管理大師彼得·杜拉克說：“做對的事情，是所有管理的第一要務。”因此提升人力資本，首先在于進行能創造價值的工作設計。

你能找到“會爬樹”的“松鼠”嗎？

提升人力資本的第二個策略：是運用資質模型找到合適的員工。

2003年“中國企業家調查系統”針對中國5000家企業進行調查，62%～93%的企業表示缺乏關鍵崗位的人才。除了數量不足以外，找到的員工經過許久的培養，發現還是無法滿足公司的需求。西方有句俗語：你可以訓練火雞爬樹，但不如直接雇用一只松鼠。因此第一個策略，是定義出貴公司的工作：爬樹；第二個策略，是找到合適的員工：松鼠。如果貴公司的目標是創新，就需要找頭腦靈活、敢于冒險與嘗試的人；如果你的目標是嚴格操作流程，那就要找守規矩的人。

心理學把人的資質分成五個層次，就像冰山一樣：浮在水面上的知識與技能是可以培養的，水面下的自我形象、特質與動機是難以改變的。對于深層的特質與動機，最好是選擇正確的員工，而不是依賴培訓。

有記者曾經詢問全美服務最卓越的諾頓百貨的總裁：貴公司如何培養這么多態度良好、服務卓越的員工？他笑笑說：這要感謝他們的父母，因為我們選擇了家教良好的員工。

你能培養員工的戰略性技能嗎？

提升人力資本的第三策略：是培養戰略性技能。

美國西南航空在9·11事件滿一年后，其股票市值達到了全美航空業的一半以上！而且其連續30多年的獲利也創下了歷史紀錄。該公司的核心策略之一，是讓飛機落地后能再快速起飛，此間必須乘客下機、清理機艙、更換機組人員、加油、卸下行李、貨物，重新裝載貨物、乘客上機、清點人數、配重、手續完備……參與部門多達10個，還有許多不可控的機場因素、航管等，為此他們設立了每個航班專屬的簽派人員，協調所有的事情。

在工作設計上，其它航空公司大多運用IT手段以降低簽派人員的數量，但西南航空反而選擇了增加。因為這個崗位需要快速協調許多部門，因此該公司聘任具有良好溝通協調能力與細心的人員。此外，盡管此崗位身處基層，可是西南航空投入了大量心力訓練這些人的領導能力，以便他們能在短暫時間內有效領導一個項目小組。

結果，當其它公司需要30-40分鐘才能重新起飛時，西南航空卻能在22-25分鐘內做到。因此，其每架飛機平均運力為其它公司的1.2倍左右，也就是能以100架飛機當120架使用！橫跨十多個單位的專業知識、領導能力、溝通協調力是簽派崗位的戰略性技能，西南航空正是抓住重點提升這個崗位的人力資本，創造了業界的奇跡。

你能將考核聚焦于一點嗎？

提升人力資本的第四策略，是根據戰略建立績效體系，并提供相匹配的獎勵。

將一張紙放在太陽下曝曬，這張紙不可能燒起來，但用個放大鏡集中焦點，并固定一段時間，便能很快燃燒起來。因而，在企業大量的員工每天都在忙不同事情的情況下，如何讓所有人集中在戰略的焦點上共同努力，就需要借助于績效管理的KPI（關鍵績效指針），讓所有人知道：公司所重視的是什么，導向為何。

毫無疑問，針對卓越表現的員工提供良好的激勵措施，是促進良性循環重要的措施。

美國一個證券機構發現：以前許多優秀人才都爭相到總部當官，因為該公司是以層級來設計薪資結構的，因此升到越高的位置收入越多。后來他們重新分析：到底什么崗位才是公司獲利的關鍵點？答案是頂級的經紀人，因此他們將獎金結構調整到卓越的經紀人可以拿到比總裁還多的收入，結果就創造了業界最驚人的業績成果與最低的員工流失率。

齊克非A靠什么壓倒麥當勞？

麥當勞稱霸快餐業幾十年，但近年來在美國受到健康風潮與競爭的影響，單店的來客數已經趨于飽和，而單價因為競爭也多年維持在一定的水平。美國的人均GDP高于中國50倍，可是麥當勞的漢堡套餐零售價僅是中國的1.5～1.8倍，因此麥當勞營收的增長壓力甚大。與此同時，其成本與費用卻高居不下（計時工的人事費用約為中國的10倍）。以上述的利潤模式簡單分析，便可知道麥當勞的獲利能力將會受到極大影響，類似的情況也在所有的服務業（例如：銀行、出租車、連鎖洗衣等）顯現出來。

齊克非A快餐店的開店數雖然僅為麥當勞的1/10，但單店創造的利潤卻高達麥當勞的6倍！主要原因是該公司多年前便了解到服務業的這種趨勢，如果不能提高員工平均產值，將來都會遇到結構性的問題。因而，該公司在工作的設計上非常重視人力資本，例如：選擇具有創業精神與能力的人擔任店長；讓這些店長可以開發非店內消費的外賣服務；對店長實施嚴格且實用的經營培訓；讓店長自己能做經營分析與改善的活動；所有的利潤與成本的降低成效都與他個人的獎金掛鉤（比必勝客多4～6倍）。通常，快餐業都把人事費盡量壓低，結果僅能聘任到較普通的人才，可是齊克非A卻讓店長享受到了小型企業家的成果，因此吸引了一大批具有創業精神與能力的人。當然這些人也回報給公司高于行業老大6倍的利潤成果。

對未來，你準備好了嗎？

現今，中國因為擁有廉價勞動力，伴隨著未來幾年收入的增長與消費能力的提高，會帶來一段時間的繁榮。但有遠見的企業家，卻要實時掌握未來的趨勢并提前適應，從戰略層次去思考公司的產業結構、獲利能力、運營模式的問題，并運用組織規劃、工作設計、資質模型、戰略性技能儲備、績效管理與激勵政策等方法，來持續有效提高員工的生產力，從而獲得高于同業的利潤。

（本文作者系北京圣吉企管總裁）