惠普“接手”首鋼的幕后臺詞

無論收購是否成功、何時成功，如何保護客戶的信心與利益，都是擺在收授公司面前的重大課題。

否則，聲音被淹沒的客戶將會用腳投票。

涉及并購的信息化項目實施，同樣如此。

從漢思到惠普

2004年11月，首鋼ERP系統一期工程上線成功的新聞發布會上，惠普公司咨詢與集成事業部的代表作為項目的咨詢實施方端坐在主席臺上。不知情的人可能會對這次惠普的角色感到驚訝，因為雖然惠普的IT咨詢已經有很長的歷史，也有許多為ERP系統提供IT架構的經驗，還做過上海通用ERP項目實施的總包商，但是其咨詢都是與德勤合作完成的。尤其是在鋼鐵行業，惠普獨立做全程咨詢和實施的案例似乎并不為人所知。但是了解首鋼的人都知道：8個月前，首鋼ERP項目的合作伙伴還是兩家德國企業——SAP和漢思，而到今天，已成了SAP和惠普。因為在鋼鐵行業ERP咨詢方面有著豐富經驗的漢思，這家世界500強企業蒂森克虜伯（ThyssenKrupp）集團的子公司，已經不再獨立存在，而成為了惠普的一部分。

惠普對這次價值4.26億美元的并購并沒有大肆宣傳，因而沒有引起外界的太大關注。據說，并購剛剛成功，原漢思（中國）員工就遇到了類似聯想裁員的經歷，30%的員工在沒有充分思想準備的情況下就接到了裁員通知。好在并購本身就相對低調，被裁員工的補償金數目又令人滿意，惠普才避免了像聯想那樣的爭議。惠普這樣大力的整合，雖然犧牲了漢思原有的品牌，但卻給惠普IT技術配備了更強的咨詢實力，使惠普這個更大更亮的品牌變得更加耀眼。

而這次首鋼ERP的成功上線，對惠普的這次并購來說就是個很大的加分：有這項耗資1億元、覆蓋鋼鐵主流程3個獨立法人公司、10個生產廠礦、涉及多個業務部門共325個流程的信息系統的大型企業成功案例，再加上漢思以前在石鋼、馬鋼、杭鋼等企業的實施經驗，惠普在中國鋼鐵行業ERP咨詢上的實力，絕對不容小看。

“由硬變軟”的并購

惠普對漢思的這次并購，不由得讓人聯想起2002年惠普的主要競爭對手IBM對普華永道咨詢的并購。

同樣是技術起家的公司并購咨詢公司，同樣是打散原來的組織架構而將人員安排進新公司的各個部門，同樣是不再保留咨詢公司的獨立品牌，可能主要的區別就在于并購的規模和受關注的程度。這兩次并購，反映的正是過去產品型公司的所謂“由硬到軟”——即從硬件向軟件、再向咨詢發展的趨勢。發達國家的經濟都早已從產品側重轉向了服務側重，IT市場也不例外，服務所占的比重越來越大、越來越重要，增長越來越快，而且日益向高端服務發展。

IBM收購普華永道以后，一躍而成世界最大的咨詢公司，從戰略咨詢到技術支持，高端低端無所不能。現在，IBM服務的營業額已經占到公司全部營收的約50%。與此相對照的，則是最近關于全球PC的鼻祖IBM把全球臺式PC和筆記本電腦業務出售給聯想的熱點新聞。對于IBM來說，孰重孰輕，不言而喻。

惠普雖然尚不打算放棄PC業務，表態說只要還能盈利就要繼續生產，但是其CEO卡莉·菲奧莉納在2004年年底卻抱怨說：時常讓她感到懊惱的一件事，就是惠普公司總是被說成是一家硬件廠商。有IBM轉型服務的成功在前，一再強調自己是“提供完整解決方案”的惠普，也把發展服務，特別是咨詢作為自己發展的一個重要方向，計劃在今后三年將咨詢業務翻番。并購漢思，用資金買到優秀的咨詢團隊和有經驗的咨詢顧問，直接切入自己原本不擅長、且無法輕易發展的領域和行業，對于幫助惠普打造“服務”形象來說，無疑是個不錯的手段。

國內公司中聯想對漢普的收購，大致也是出于類似的目的。只不過由于聯想戰略重心“由軟回硬”的調整，“聯想漢普”又轉而成為聯想亞信的一員，而老漢普的舊人已所剩無幾，讓人看不清其未來前景。

客戶利益至上！

無論是什么樣的企業并購，成功與否，從內部看雙方的文化融合，從外部就要看客戶的利益是否得到保證。因為無論是收購方還是被收購方，在并購前后企業都發生了人事、組織、運營方式等各方面的重大變化，如果做不到對待客戶的連續性，反而要客戶去適應變化的話，就等于要求客戶為企業的并購行為買單，客戶會有什么樣的感受可想而知。這無論如何不能稱為成功的并購，因此而造成的客戶流失，也就成為企業為并購而付出的代價。

IBM與普華永道的合并也不是沒有經過磨合，而結果卻非常圓滿：在并購前由于會計丑聞而從普華流失的客戶，有超過80%又回到了IBM咨詢服務部。

而惠普在并購漢思時，首鋼ERP項目已經進行了近一年。合并使得首鋼項目變成了惠普的項目，惠普代表漢思來面對客戶，這對于任何一個客戶來說，都意味著不小的變動，勢必引起客戶的擔憂。為了讓客戶安心，惠普以文件的形式保證漢思與客戶之間的合同和條款不受影響，各項合同會不間斷實施，項目進展不會拖延，客戶在漢思公司的相關聯系人盡可能保持一致和有效。并購以后，“客戶將既受益于惠普領先的專有技術，同時也會享受到漢思高質量的服務和行業能力”。

惠普也的確信守了自己的承諾。首鋼的ERP項目從2003年7月開始啟動，而惠普是2004年4月項目進行中收購漢思的。并購以后，惠普給了原漢思的團隊以很大的支持，使他們提出的BPR（業務流程再造）+ERP（企業資源計劃系統）+MES（車間級制造執行系統）的設計得以順利實施。首鋼僅用了11個月的實施周期，就使ERP系統成功上線運行，實現了產供銷全物流鏈上資金流、物資流、信息流三流合一的目標。首鋼ERP后面還有二期、三期工程，這對于惠普來說又是一個證明自己的巨大機會。

如果真能做到技術與咨詢的無縫融合和相得益彰，并因此帶來客戶和業績的增長，那么惠普的服務形象，必將更加清晰。