整合關 掌控．盈利．提速

兩大“出人意料”

2005年8月10日，新聯想公布2005會計年度第一季（4～6月）財報，這是并購IBM的PC業務后聯想的首次業績披露。財報顯示：聯想一季度業績良好。營業額為196億港元（約25.3億美元），同比增長234%；凈利潤3.57億港元，同比增長6%。集團整體毛利率較去年上升1.58個百分點，達15.3%。同時，從IBM處收購的個人電腦業務也取得增長。

在并購僅100天后就使原來虧損的IBM PC業務實現盈利，出乎很多觀察家和投資人的意料，因為此前的類似并購剛完成時都出現了銷售額下滑的情況。

而更出人意料的事還在后面。

2005年9月30日，就在大家以為“天下無事”而準備歡度國慶黃金周之時，新聯想突然召開新聞發布會宣布調整全球組織架構！由此，新聯想將取消幾個月以來的雙軌運營，隨即將并購雙方各自的產品運作、供應鏈和銷售體系在全球范圍內整合，形成統一的組織架構。

具體調整內容是：

將全球的產品和產品營銷業務整合為一個新的全球產品集團，下設臺式電腦和筆記本電腦兩個國際業務群組，同時還設有專門的數碼等其它業務、客戶服務和質量控制部門；

把供應鏈的各環節合并成一個新的全球供應鏈系統，包括：采購、物流、銷售支持、供應鏈戰略規劃及生產制造等全面運作；

把設在中國北京、日本大阪和美國北卡羅來納州羅利的研發中心整合到一起，形成統一的全球研發架構；

將區域總部由三個擴展到五個，除美國和EMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太區域總部外，還增加了中國區和印度區。

新的組織架構公布之日距聯想完成收購僅有5個月的時間，比原計劃提前了8個月，讓人大跌眼鏡。

一切盡在掌握

其實，對新聯想來說，這都是水到渠成的事。

其實，早在并購之前，聯想就對這塊業務的前景進行了清晰的判斷：IBM的PC業務是一塊非常健康的業務，毛利率高達24%，比聯想14%的毛利率高出10個點。此前之所以虧損，一方面是由于IBM總部的成本攤銷費用太高，對于PC這樣相對高營收低利潤的業務負擔過重；另一方面則是因為此前IBM的一批PC配件因為供應商的問題迫使IBM 事后更換，由此產生的高達數億美元的成本已經被計提完畢。

而新聯想整合采取的程序和步驟，以及節奏的掌握，也是提前整合的重要基礎。在并購交易宣布之后，新聯想并沒有急于進行大規模的整合，而是進行了分步整合的設計。最開始的幾個月重點在于保留客戶、員工和渠道，保持業務的健康運營，因此保持了原聯想中國和原聯想國際的相對獨立運營，強調一切如常，并花了大量的時間和精力和客戶、員工以及渠道溝通。后來事實證明：這方面的工作是卓有成效的，新聯想的客戶得到了很好的保留，90%的客戶認同并看好此次收購。

與此同時，新聯想從部分容易整合的職能部門，如：財務、人力資源、法務、溝通等，以及采購等容易形成協同效應的部門開始整合，在2005年5~6月60天的時間里就實現了1000萬美元的協同效益。

正是基于對雙方合并以后所能產生的協同效應的清晰判斷，以及隨后的發展對于這些判斷的驗證，再加上整合步驟設計的充分落實，新聯想具有了提前整合組織架構的基礎和條件，一開始對并購持懷疑態度的投資人的信心也得到了大幅度提升。

2004年12月9日并購交易宣布后，聯想股票價格降到了2.275港元，比并購宣布前下滑了15%；2005年8月10日第一季財報公布后，聯想股票價格上漲到了3.2港元；聯想宣布組織架構調整的前一天，股票的收市價格是3.65港元，這個價格對比2004年12月5日的價格2.675元，也就是向IBM發售股票的價格，已經上漲了36%。

專業人士也很認可聯想提前整合的舉措。著名咨詢公司羅蘭·貝格亞洲總裁馮凱樂就表示：原IBM PC部門的員工大多數遍布在美國之外，總公司的文化對于他們沒有那么根深蒂固的影響，提前整合是可行的。

奠基明天

提前整合對于聯想的此次并購，具有非常重要的意義。此前，聯想一直走的是低成本制造之路，而IBM則始終是高成本運營的模式。如果一切保持不變，不盡快結合聯想在采購、供應鏈，以及生產流程上的成本優勢和IBM與英特爾、微軟等主要供應商的議價能力，整合的目的和效益就難以達到；員工也會為將來的不確定性而擔憂。在2005年7月本刊記者采訪聯想在日本的大和實驗室和深圳IIPC時，很多員工對未來會怎樣的回答都是“不知道”、“也許明年會改變，因為誰也不能預測明年會發生什么……”

但是還沒有等到明年，一個個問題就都在著手解決，一個個謎底都相繼被揭開，員工看到了自己未來的方向。這些舉措，可以為公司實現下一階段的增長爭取寶貴的時間和更佳的時機。聯想集團董事長楊元慶表示：這樣的組織架構安排就是為了“更大力度地開拓全球中小企業及消費市場”；聯想集團CEO史蒂夫·沃德也認為：這套架構就是為了能在成熟市場和新興市場中實現聯想的創新戰略、高效運作和達成高水準的客戶滿意度而設計的。

籌措未來

不久前柳傳志在一次演講中表示：“到目前為止，這個并購案基本是按照預定步驟來實現的。總結我們的經驗，首先是預先想清楚事情，再動手。并購前要把并購目的、戰略步驟、出了問題如何應對等，一步步一層層地想清楚。”的確，迄今為止，新聯想給人的印象是想清楚了幾乎所有的可能。對于整合以后的業務重點，新聯想也早已有了明確的計劃。

新聯想未來關注的重點將體現在以下三個方面：

一、進一步落實盈利性增長戰略。在保障盈利的前提下，擴大營業規模，擴大市場份額。這將通過兩個方面來實施：一個是新興市場的開拓，另一個是中國以外的交易型客戶的拓展。當前全球市場的現狀是33%為關系型客戶，67%是交易型客戶，而目前新聯想在中國以外的業務75%是關系型客戶，只有25%是交易型客戶，這也跟IBM當年不關注中小客戶、不做消費市場的市場布局有關。為此新聯想則將在這方面投入大量精力。

二、進一步降低成本，提高效率。通過進一步的整合，特別是把產品研發、供應鏈整合在一起，可以大幅度提升效率。尤其要借用在中國已建立的高效運營平臺這樣的靜態優勢，以及把聯想高效率的業務模式在全球復制這樣的動態優勢，持續地降低費用率。

三、在全球范圍內打響Lenovo品牌。未來Lenovo將作為公司品牌及主流產品品牌，從IBM收購來的Think則將作為更高定位的產品品牌，在全球范圍內投入大量資金進行推廣。新聯想表示：“我們將充分利用我們已經獲得的難得的奧運贊助權益來實施我們的這個推廣計劃。”

路漫漫其修遠兮

在國內沒有太多可借鑒經驗的情況下，聯想到現在為止的一舉一動，都顯得務實而老練。雖然整合只是走出了第一步，雖然從形式到實質還有漫長的路途，但聯想已經顯露出了成為一個真正意義上的國際級公司的潛質。在走出去的長征中，我們預祝聯想一路走好，也寄望其他追隨者能后來居上。