明基的“歐洲化”借鑒

明基（BENQ），這個曾經因為從華人PC教父施振榮麾下自立門戶而引起關注的消費電子品牌，為開拓歐洲市場而斥巨資贊助歐洲杯足球賽的舉動再次引發公眾的矚目。業界最關心的是：明基的歐洲國際化戰略可供借鑒的東西有哪些？為此我們從三個方面來分析：

●相比于美國市場，歐洲市場是否更容易開拓？

●什么架構能夠支撐國際化？

● 采取什么營銷手段推進國際化？

為什么是歐洲市場？

每個人都能意識到歐洲市場的多元化和差異性：就像聯合利華遇到的情況一樣，法國消費者可能喜歡袋裝的洗衣液，而德國消費者卻喜歡大桶的洗衣粉；IT消費類市場也一樣。何況歐洲人比美國人更保守，歐洲很多是非移民國家，對非洲、亞洲文化并不接納，更別說是來自亞洲的品牌了。

但是施振榮的宏碁，在歐洲市場的國際化卻要比美國市場成功。據說造成這種差異的原因，是因為歐洲人更講誠信，一般不會發生利用法律規定的一周或兩周內無條件退貨的法律規定。而美國人不同，退貨率太高，以至于將微薄的利潤給吃掉了。選擇歐洲的原因，明基自己則說：主要是當初在宏碁時開拓歐洲市場積累了經驗；首選德國市場，也是因為“德國我們有人”。

什么架構能夠支撐？

鑒于歐洲的多元化特征，很多起源于歐洲的跨國公司的結構都是多國化結構。這種結構的最大特點是高度分權化，即每個國家的市場獨立運作（圖1）。

但有意思的是，明基沒有如法炮制，卻采取了相對集權的組織架構（雖然有部分分權，比如在營銷環節）。它融合了日本企業的國際化模式，也就是說：集團統一管理資源，各區域分公司執行集團的統一決策。這種決策機制符合日本的封閉性文化特征，中國企業的文化也與此有相似性。

顯然，這種集權化的管理方式不利于對地域市場，尤其是在差異如此大的歐洲市場的快速反應。因此隨著國際化業務的擴大，明基很有可能會面臨痛苦的選擇：是適應市場的需要進一步放權，但以變革中國企業的傳統文化為代價？還是維護企業文化的統一性，但以犧牲企業的靈活反應能力為代價？

什么營銷手段？

巨資贊助歐洲杯足球賽這種事件營銷方式無疑需要企業具備一定的實力，覆蓋對象明確以保證投入的效益，這一點確實值得國內企業借鑒。

看得出來，明基的營銷策略仍然處于摸索階段，比如：自己的歐洲杯贊助廣告沒有像其他贊助商那樣放在機場入境口，而是出境口的做法，理由是“在入境的時候很多人都很著急辦手續，沒有時間環顧左右，而出境的時候又正有很長的轉機時間”。根據我本人在歐洲的生活、工作經驗，事實恰恰相反：雖然歐洲機場的出境排隊時間長，但隊伍擁擠，注意力在排隊，根本沒心思環顧四周；而對于已經到達目的地的旅客來說，經過長長的入境走廊時一邊瀏覽兩旁的景物正是放松心情的體現。這種一味追求差異性的做法，主要還是對地域消費市場的了解和把握不夠。

明基的借鑒意義何在？

其實明基國際化最有借鑒意義的地方不在于它如何做國際化，而在于它是在具備了什么資源和能力后才做國際化。這些資源和能力最關鍵的有下面幾點：

●自有技術產品：歐洲是成熟、保守的市場，沒有最起碼過得硬的產品，即便是再出眾的營銷能力，也不可能長期成功。

●國際化人才：國際化人才的培養需要一個長期的過程；有什么樣的人，才能辦什么事情。但如果一味地希望將自己人培養成國際化人才，可能市場不等人，而且也未必能轉型成功。所以明基才會著力尋找長期在歐洲生活的人選來培養。

●長期的發展過程：根據研究，國際化戰略的風險要大于在本土實施多元化。繼承宏碁從1984年開始嘗試國際化的經驗，明基才換來今天厚積薄發的最終結果。也許某些企業比宏碁更出色，但也必須做好長期努力的心理和資源準備。