質疑零售業流行組合拳

在國內連鎖零售行業，有一些看似違背了經典營銷理論的營銷實踐卻不斷獲得成功，而這些實踐被人們稱為零售創新。事實是否如此呢？

組合拳之一：業態＋業態＝多業態？

在兩年前，有很多零售企業將股市中的理念用到了零售行業：這就是不要將雞蛋放在一個籃子中。不論多大規模的企業都敢于將數種業態組合在同一個零售品牌之下，并美其名曰“多業態發展”。于是，一個個將百貨、便利店、標準超市、社區店、折扣店、大型倉儲超市、家居建材超市，甚至餐飲連鎖等多種模式融為一體的商業企業正在形成。

堅持多業態合并的企業不外乎有如下幾個方面原因：首先，有店鋪資源沒有辦法充分利用，將多種業態集中在一起能夠集中人氣，增強一次性購買的吸引力；其次，認為不同業態的商品采購是相似的，“一只羊也是趕，一群羊也是放”，索性就把餅攤得大一點；最后，對于新興業態的熱衷和對企業經營規模的過分追求，認為企業可以通過“大躍進”的方式快速步入世界500強。

然而，事實上，除了少數超大型企業在多業態模式上有所收益以外，大部分企業都紛紛敗下陣來。

一家零售企業是否就不能涉足多個業態呢？

當然不是。多元化經營對于企業來說既是機遇又有風險。很多企業當初想利用自己的商品采購優勢擴大企業規模，想法是好的，但是企業是否已經具有一定的采購優勢呢？有些賣場在一個業態的領域中還是一個弱者，就急于擴大自己的規模，認為規模上去了優勢就明顯了，孰不知運營績效根本不取決于規模。沒有競爭實力、沒有核心理念的企業很難在市場上獲得長期優勢。

曾經有一大型零售賣場在擴張了幾家門店之后，就開始利用自己的采購資源進軍便利店領域，而便利店所銷售的商品就是從自己的大賣場中調撥出來的，價格也基本上相似。這樣的便利店是什么呢？大賣場化的便利店？還是便利店化的大賣場？

不同的零售業態由于其經營面積、經營模式、營業時間、服務對象等差異造成門店中所銷售的商品和服務的差異化。想當然地進入另一個業態，不僅可能會影響到新業態，更有可能將已有的產業也拉入深谷。

組合拳之二：區域+區域＝跨區域？

對于國內的連鎖零售企業來說，曾幾何時，開發新店是企業成長的關鍵因素。某些在一個城市生意做得不錯的企業，因為禁不住外地市場誘惑，盲目在全國各地四處開店，導致人才流失，門店商品競爭力不強，商品配送脫節等一系列問題接連出現。

連鎖零售不是簡單的模式復制。曾經有一家知名的國際企業領袖說過：“國際化的本質就是本地化。”連鎖零售企業其實也是這樣。當年以福建華榕超市為代表的跨區域、遠距離開店，認為連鎖店的模式就是不斷復制現有的資源，于是乎將本地的商品運了過去，將本地的人才派了出去，將本地的管理經驗移植了過去，可是卻忘記了最為關鍵的地域差異和消費需求差異，結果往往因為資金鏈的斷裂導致崩盤。

福建華榕集團董事長兼總經理林越稱：華榕當時想將蘇州華榕辦成一家以福建特產為特色的商店，但是福州的貨車到蘇州，僅因配送成本太高就使貨品價位上升4%左右，和當地商品相比根本沒有競爭力，導致蘇州店虧損250萬元。與此同時，華榕在三明虧損也達350萬元。錯誤復制的結果必然造成連鎖零售企業擴張失敗。

同理，外資零售企業在進入中國的初期，首先注重的就是如何本土化，讓中國的消費者認為它是一家中國的門店，不是外國企業，因此往往每一家門店都處處洋溢著一些中國的氣氛。賣場的布置也是越來越中國化，完全依照中國的購物習慣設計。

目前，沃爾瑪和家樂福等國外大型零售企業所采購的商品有90%以上都來自中國。如果它們也是簡單的在中國克隆本土的零售企業，在中國開“美國沃爾瑪”、“法國家樂福”的話，中國人是不是因為它們的進入就應該過西方人的生活？

既然顧客的某些習慣是無法改變的，要改變的就只有經營者自己。“因地制宜”是中國的老話了，那么，中國本土的連鎖零售企業為什么還在重演“守株待兔，刻舟求劍”的故事呢？

組合拳之三：商業＋地產開發=壟斷資源？

現在，擁有商業地產成為零售業所關注的焦點之一。隨著商業的快速發展，與之相配套的地產行業也緊跟著迅速發展起來。與商業企業簽訂聯合發展的合同也成為地產業新的競爭點。典型的案例是：大連萬達購物廣場最為引人關注。

雖然大連萬達只是商業物業管理服務者，而不是購物廣場的經營者，但是它可以通過物業資源創造價值，借助零售商實現其地產的商業價值。在商業地產的價值鏈中，其物業管理服務商只能賺取物業的第二次增值，而其前端（商業地產供應鏈）和末端（商品銷售鏈）上的增值則分別分配給房產開發商和入駐購物廣場的零售商。因此，想方設法使購得的物業升值，就成為購物廣場經營者延長商業地產銷售環節增值鏈的重要手段。

房地產商經營商業地產最大的優勢在于前期建設。首先，房地產商憑借其開發經驗，能夠取得升值潛力大的良好地段，并在審批、購地、控制開發成本等方面具有優勢；其次，房地產商對購物廣場自行開發、直接經營，等于將上述價值鏈中的前兩個環節合而為一；再次，房地產商自行經營購物廣場，將為其提供大量現金流。

房地產商經營購物廣場，最大的劣勢在于缺乏商業管理經驗，在賣場布局和購物廣場的設計方面缺乏概念。在與零售商的談判方面，開發購物廣場的房地產商憑借其所掌握的物業資源，在談判中擁有相當大的籌碼。但問題是：由于對消費需求和商圈經濟特點缺乏專業研究，難以把握市場定位。入駐商家的選擇與管理可能是房地產商經營購物廣場遇到的最大難題。

而相對來說，零售商反向介入房地產開發行業，整合產業鏈，經營購物廣場的則比較少見。當然這種現象在國外可能看到的較多，例如：麥德龍超市多年來一直都是在利用自己的地產項目進行商業運營。

在40多年的發展史中，麥德龍無論將門店開在哪一個國家都強調一點——在自有產權的土地上建店。然而就在2005年7月28日，麥德龍第25家店在深圳羅湖開業了，這是麥德龍在中國第一家以租賃模式開出的門店。所以，麥德龍也被迫放棄了堅持40年的自有產權店面原則。據悉，深圳店和在建的昆明店都是麥德龍租賃的地產。眾多的商業地產人士普遍認為：逼迫麥德龍放棄了只買不租的開店策略的原因在于內地不斷上漲的商業地產價格。

投資購買產權經營和租賃經營是兩種截然不同的運作方式。通過投資行為購買店鋪產權的方式，一次性投資大、回收周期長、往往風險較大。由此，企業必須做好防范風險的準備，考慮退出機制，必要時能及時退出。當然，風險大往往收益也大。

目前，商業地產在國內的開發成本逐年增高。這對于原本就面臨資金瓶頸的商業企業來說，存在相當難度。因此，零售商委托房地產開發商新建購物廣場，然后購買或者租賃物業的方式，租售給商戶，賺取物業升值價值正成為一種趨勢。這種方式使得零售商不得不將商業地產在開發建設過程中的增值讓渡給房地產開發商。

組合拳之四：零售＋金融投資=資本運作？

有些企業以經營零售業為虛，占用和獲取資金為實。利用零售業巨大的融資能力，不斷侵占供應商的貨款資金，然后利用這些款項轉投資于其它占用資金量比較大、獲利更多的行業。

表面上，零售企業是一個低毛利的企業，然而為什么這個行業又成了眾所矚目的行業呢？就是因為其資金的融集能力。

例如：在一家上萬平米的大型門店，每日的營業額在50萬左右，平均商品周轉天數為20天，而其貨款的支付帳期為60天，那么企業就可以將供應商的貨款多占用40天，同時又可以從供應商處繼續定購新的商品。長此以往，門店可以滯留的供應商貨款日益增加。于是，零售商就會將這一部分資金用于炒作各種金融投資項目，例如：股票、證券、期貨、保險等項目，借以獲取更多的利潤。甚至在一些國外的大型超市會有這樣的情況：制造企業或者經銷商因為手中資金緊缺，希望零售商能夠提前結算其商品貨款，同時由于提前結算的原因寧愿給予零售商更多的折扣。這種方式更是為零售企業的營業外收益獲取了機會，提高了收益成本。

如今很多大型零售企業都在關注商品的周轉期和結算周期的差異時間收益，畢竟這一部分是企業非常巨大的一筆收益。但是不要忘記：零售和金融投資是兩個完全不同的行業，而這兩個行業都要求企業擁有充足的現金流。零售企業在進行金融投資的時候應該防止大的動蕩導致現金流不暢。要知道，大多數企業的倒閉都是因為現金流斷裂。

組合拳之五：零售＋自有品牌開發=整合供應鏈？

發展自有品牌商品，如今已經成為了國內零售商爭相競取的熱點。自有品牌的發展，一方面有助于零售商獲取更多的商品利益，另外一個方面也容易增強消費者對于門店的信任程度。隨著自有品牌商品的不斷擴展，零售商也可能會逐步對上游的生產廠商進行控制，從而達到供應鏈體系和商品設計開發的一體化。

自有品牌也被人們認為是避免廣告和促銷成本的方法，但是這種觀點已經難以維持了。現在一些大的零售組織每年都能獲得相當可觀的廠商商品推廣費用。如果零售商為了推廣自有品牌的商品而放棄制造商的廣告支持，這樣的收益是否值得呢？

通過一系列的調查我們發現，導致自有品牌商品低效率的原因包括：1.零售空間成本，是最大的單項成本（要么陳列空間太多，要么貨架排面太多）；2.商家不顧同一品類商品的價格彈性，總以最低價格進行銷售。例如：通過一系列敏感度分析調查發現，自有品牌銷售額每增加1%，門店的凈利就增加1.8%。不過要達到這個成績，商家就必須格外重視定價問題。在某些類別，自有品牌的價格比知名品牌低50%，這就太過低價了，容易引起顧客對其質量的懷疑。價格差距在15%—20%是比較保險的。

如今，各家連鎖零售企業經營的自有品牌各異。銷量大的食品是增長最快的自有品牌種類，它們在超市里以兩位數的高速增長，彌補了超市在非食品類自有品牌上的一些損失。在某種程度上說，現在的零售商越來越像生產商了……

然而，成功的經營自有品牌需要有品牌管理專門技術，而它的運行成本又非常高昂。筆者還是奉勸零售商們老老實實地做自己的本行，不要過多參與到開發自有品牌的競爭中去。