“人單合一”號準了全球脈搏！

我認為在當今國內企業中，能像海爾這樣具備國際化思維意識的企業，的確是難能可貴的，尤其像張瑞敏先生最近提出的“人單合一”的海爾模式，不僅思路清晰，而且完全吻合當今國際上強勢品牌企業運作的潮流。

當今企業競爭兩大特征

在當今這個時代，企業競爭有兩大基本特征：

一個特征是競爭的全球化和國際化。也就是說，如果你想發展，無論你走不走出國門，你參加的都是國際比賽。你必須全力以赴去分析不同對手在不同階段的特點，找出他們的經營規律，不斷尋求自身變革，從而與對手變化的節拍相吻合而又不雷同，進而形成自己相應的差異化競爭戰略。

另一個特征是管理的信息化。如果說上世紀下半葉的企業管理是科學管理的時代，那么當今的企業管理就是以科學管理為基礎的、以市場需求為目標的、以IT為基本運營手段的新階段，這與傳統管理有著明顯的不同。

“人單合一”的五大特點

海爾目前實施的“人單合一”經營模式，我認為非常符合以上兩大潮流，與世界經營管理的總趨勢是相吻合的。具體上我們還可以看出它有五個特點：

第一，一切以滿足市場實際需要的經營，才是真正的經營。張瑞敏先生提出的“定單就是市場”凸現了這一道理。如今的市場需求不僅變化快，而且個性化程度高。日本企業已很難隨意就將日本的產品拿到中國市場來賣，因為它滿足不了中國消費者的胃口。

松下一個電子廠一千多人，以前只生產15個品種，如今要生產970個品種，這就是市場個性化競爭的需要。個性化、多元化、區域化、民族化，是現在市場需求的基本特點。海爾如能真正抓住這一特點，它就抓住了市場。

第二，堅持以市場為目標的流程再造，而且更全面。整合供應鏈或者說業務流程革新，是目前世界級大企業都在做的工作，海爾的“人單和一”思想也是一種新的流程再造，它可以使企業滿足市場以下要求：反應要快——“人單合一”；個性化要高——“直銷直發”； CB（綜合成本降低率）要低——“正現金流”；品質要好。

第三，重視差別化管理。所謂差別化管理就是企業創新力的管理能力。海爾“人單合一”模式就是一種創新管理模式，它要求企業從研發到生產，每個職位（海爾叫SBU或老板）都要創新，要針對不同市場采取不同的對應，進行全方位創新。現在傳統彩色顯像管受平面電視沖擊，普遍不景氣，但為什么依然有的還很賺錢？就是因為大家在差別化管理能力上有差距。

第四，提倡軟競爭力，即重視文化管理。海爾“人單合一”模式的實施，一定會在企業形成一種新的文化，而這種文化一定會最大程度調動員工的工作積極熱情。為什么呢？傳統生產是單品種大批量，人的創造性往往被泯滅，而“人單合一”要求多品種小批量，時刻面向市場和客戶的不同要求，因而肯定會增加員工自主創新的動力。

同時，由于市場是全球性的，不同的民族特征也要求企業必須重視全球不同文化的融合。“人單合一”中的“人”，是指具有國際化背景下的“人”。沒有文化管理，就做不到“人單合一”。

第五，強調企業社會責任。單從“人單合一”看，這一點似乎并不明確，但從海爾全力參與2008年北京奧運贊助活動來看，重視企業社會責任已經是實施“人單合一”的前提。因為，如今國際上對企業品牌的要求，很大程度上已經不僅僅是產品本身，更不是企業利益的最大化，而是你對環保、產品循環再利用、節能和社會公益服務上作了哪些貢獻，你對員工勞動環境是否重視等。目前全球主要跨國公司都在不同程度上開展CSR活動（企業社會責任活動），以此來打造自身品牌形象。所以，海爾正是通過積極參與社會服務，強調企業社會責任，來實施“人單合一”參與全球性競爭。