飛利浦戰略轉型

荷蘭皇家飛利浦(Philips)電子集團總裁柯慈雷在即將結束其中國之旅之際，宣布了其最新的全球戰略：飛利浦將發起一場全球營銷戰役，進入“加速變革”時期，公司將完成業務轉型，完全轉變為醫療保健和時尚生活品牌，飛利浦2007年中國市場銷售額將達到120億美元。此前，這一戰略曾被一些媒體誤傳成飛利浦即將淡出家電業，老柯慈雷此番中國之行特別做了澄清。

業務重整之難

飛利浦此次將業務重新定位成時尚生活、醫療保健和核心技術3大領域，此前飛利浦的業務板塊則主要集中在由飛利浦消費電子（PCE）、飛利浦家庭小家電產品部門（DAP）、飛利浦照明（PL）、飛利浦醫療系統（PMS）、飛利浦半導體5大產品部門。其中，小家電利潤率最大，照明第二，半導體排第三，跟醫療差不多，消費電子利潤率為最低。

研究最新的業務領域和變革前業務流程的劃分，我們不難看出：飛利浦的業務劃分正從傳統的產業和產品思路劃分法，轉變成圍繞品牌和技術進行劃分。實際上，這是對傳統大企業集團按產業領域劃分企業業務范圍的一種否定和挑戰，當然其目的則是期望通過調整和轉型來實現企業的可持續盈利。

但是我們也看到，這次業務重整對飛利浦公司存在著兩點考驗：第一，關于品牌形象和品牌內涵的轉換的考驗。傳統的飛利浦品牌形象已經在消費者的心目中占據了一個固定的位置和形象。人們提及飛利浦的第一印象即是以小家電、消費電子、醫療等產品為主導的品牌印象，而今天要將其轉換成一個代表著時尚生活、醫療保健等業務板塊的品牌概念，應該說從技術操作層面上而言很簡單，但要想從消費者內心深處去扭轉則存在著很大的挑戰，絕非一朝一夕之功。第二，業務重整，顯然是要發揮自身已經存在和潛在的優勢領域，同時對沒有競爭優勢的領域進行“瘦身”，那么如何進行整合，如何充分利用OEM進行生產，如何將非相關部門及業務進行外包和出售，無疑是另一個考驗。

飛利浦此次轉型很重要的一點是將制造只鎖定在自身具有競爭性優勢的領域，比如說汽車照明、醫療系統等，對于需要大量人工成本的勞動密集型制造領域，例如彩電產品、小家電產品、部分IT產品等，進行有效的整合和外包是擺在眼前亟待解決的問題。這部分產品一方面已經不是飛利浦的優勢產品，同時其制造成本又居高不下，可選之路只能是尋求代工、OEM，或者借助中國企業的制造優勢進行整合，以求得尋求自身資源的合理配置。而對于沒有明顯利潤貢獻的領域和產品，出售則是惟一的選擇。但是，對飛利浦而言，此路肯定不是坦途。

中國區整合之困

飛利浦在華業務包括20家合資企業和15家全資子公司，截至2003年末，投資總額為34億美元。

綜觀飛利浦在中國的鏖戰歷程，我們可以發現，飛利浦在中國的發展并沒有遵循跨國公司通常所采用的做法，即先在中國成立一個投資總部，然后由總部來推動各個部門的業務，而是依據各個產品項目在中國尋找合適的合作伙伴，先行介入中國市場。1996年，當飛利浦在上海成立中國區總部后，飛利浦才開始試著統籌旗下業務，但飛利浦中國區總部似乎一直沒有成長起來，至今地位平平。

對于飛利浦未來在中國區公司的重整方面，有幾個問題是必須解決：一是強化飛利浦中國區總部的領導地位，以逐步形成集團化作戰的能力，否則必將影響飛利浦在中國市場的競爭力。二是協調和管理中國區域的35家公司，對35家公司進行系統的整合，其難度可想而知，尤其對于標準化的管理系統的建立尤為重要，否則，極易出現發展步調不統一的情況，進而會影響飛利浦的整體發展速度。而建立標準化的過程，實際上則是在加強飛利浦中國區的權力。三是整合營銷渠道和營銷體系。統一銷售渠道，加強與本土具有良好分銷能力的企業進行合作，以提高渠道效率；統一相對分散的營銷機構和設置，以提高公司自身的運營效率。現在，飛利浦在中國獨資前的最重要的工作就是對于在中國的營銷系統進行重新整合。這樣可以使飛利浦以前單兵作戰的各個產品聯合起來，統一控制渠道，同時擴大整個飛利浦產品渠道的容量，減少和節約與經銷商的談判成本，增大飛利浦品牌在經銷商銷售額的比重。

盡管飛利浦在華的所有子公司和合、獨資企業的人力資源事務，已逐漸統一到上海的飛利浦中國人力資源中心進行管理。但所有下屬公司的財務、營銷、法律和服務等相關機構的職能，何時能真正歸并于飛利浦中國總部，尚屬未知數。

營銷困境

2004年，飛利浦電子設在廣州的視聽產品華南辦事機構正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業務轉交國內彩電新霸主TCL公司代理，宣告飛利浦彩電市場新一輪轉型的開始——由以前廠商共同管理市場變成由TCL獨立進行市場（渠道、促銷員、銷售）經營。

從某種意義上而言，這實際上反證了飛利浦彩電營銷在華南市場的失敗。飛利浦(Philips)總裁柯慈雷對此也承認：飛利浦長期以來是一個以研發和制造為主的一個公司，此次飛利浦轉型就是要變為一個營銷驅動型公司。

對于飛利浦，實現轉型必須解決6方面的問題：即定義市場驅動型公司，進行營銷正規化建設，品牌管理，培訓營銷人才，培養抓住市場機會的能力以及將營銷和研發相結合。這對飛利浦這樣一家傳統的以研發和制造為主流文化的公司來說，這種轉變是系統的，需要極大的決心。

為此，飛利浦在營銷上將會面臨這樣的考驗：一是飛利浦公司開展營銷工作的原則和程序，以及營銷方面的正規化建設。以前飛利浦的品牌可能被消費者認為是可靠和高品質的，但這種品牌印象并不能幫助消費者在選擇產品時做出正確的判斷。現在，飛利浦試圖通過對品牌進行重新定位來實現這一目標，將把自己置于“簡化使用”這一新品牌定位計劃上。二是如何將營銷功能根植于研發部門，將構成飛利浦能否成為市場驅動型公司的基石，否則營銷終將不能落地。三是如何有效地鎖定核心目標消費群體。對于飛利浦的產品來說，誰是飛利浦的核心目標消費人群，如何更關注這部分核心消費群等，需要很好地去研究該細分市場的需要。

2007年實現120億美元的市場目標，這意味著飛利浦必須保證較高的持續增長與持續地贏利，意味著飛利浦必須在中國繼續保持持續競爭優勢和比較競爭優勢。那么，飛利浦的這次戰略轉型能否保證自己的這些優勢得到強化或者不被弱化？事實將會給出答案。