長虹任重未必道遠

通過產(chǎn)權(quán)突圍、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策并重造責權(quán)利體系，在新掌門趙勇的帶領(lǐng)下，長虹有望重見彩虹

2004年7月8日，趙勇接替倪潤峰，執(zhí)掌長虹。這次，趙勇主導(dǎo)的變革再也不會因倪潤峰的復(fù)出而中斷、夭折了。三年前，在倪、趙的戰(zhàn)略分歧中，我看好趙勇。今天，當我看到趙勇在經(jīng)歷了三年多時間的官場歷練后，手腕更圓熟、性格更柔韌、思路更清晰地推進長虹改革時，我想，長虹復(fù)興是很有希望的。當然，長虹面臨的問題很多，而趙勇的戰(zhàn)略也并非完美無瑕。

權(quán)杖交接之傷痛——產(chǎn)權(quán)與企業(yè)制度

最令人向往的企業(yè)管理權(quán)交接，發(fā)生在IBM的90年創(chuàng)業(yè)史中。看IBM的CEO交接記錄，就像欣賞一場世界田徑錦標賽中的4×100米接力，每一棒都跑得那么出色，而交棒又是那么平滑。

長虹的國企身份與僻處西南的地理位置，注定交接是復(fù)雜與痛苦的。在沒有健全的產(chǎn)權(quán)制度與期權(quán)制度的大環(huán)境中，管理權(quán)高于一切。國企老總成績不管多好，一旦退休，他與他為之奮斗幾十年的事業(yè)之間的紐帶就斷裂了。沒有了責任，也喪失了權(quán)利。

2000年6月，趙勇被政府任命為長虹股份公司的總經(jīng)理，開始實行改革。倪潤峰退居二線。8個月后，倪復(fù)出，趙辭職。倪潤峰否定了趙勇所做的改革，“按過去方針辦”。當時，我曾撰文分析倪、趙的戰(zhàn)略分歧。無論是產(chǎn)業(yè)定位，還是企業(yè)架構(gòu)、流程的建構(gòu)方案，我都是看好趙勇的改革。倪重規(guī)模、重營銷、集權(quán)經(jīng)營；而趙勇則重研發(fā)創(chuàng)新，推行事業(yè)部制改革，分權(quán)經(jīng)營。毫無疑問，趙勇的戰(zhàn)略思路更有利于長虹的發(fā)展。

倪潤峰復(fù)出后，一是更加集權(quán)，二是加速推進產(chǎn)權(quán)改革，搞“民營化”。以長虹國有軍工的背景、100多億凈資產(chǎn)的大盤子，以及在四川和綿陽兩級地方財政和GDP中的權(quán)重，長虹的MBO、“民營化”肯定無法獲得地方政府的首肯。明知不可為而傾力為之，是因為倪潤峰親身感受到了產(chǎn)權(quán)之痛——一紙任免，政府就能割斷自己與長虹的關(guān)系。

平心而論，倪的戀棧是可以理解的。倪創(chuàng)造了一個企業(yè)奇跡，長虹的發(fā)展深深地打上了“倪老大”的個人烙印，而倪既不是產(chǎn)權(quán)人，也不是薪酬市場化的職業(yè)經(jīng)理人，其貢獻無法通過年薪與期權(quán)表現(xiàn)出來。

對趙勇而言，產(chǎn)權(quán)改革仍然是一道繞不過的門檻。但經(jīng)歷了三年官場歷練的趙勇，知道了方向，知道了欲速則不達的道理。趙勇堅持分權(quán)，但是不再提事業(yè)部制，而是采用子公司制，在把經(jīng)營權(quán)，或者說“過程管理”權(quán)限下放的同時，為長虹自下而上的產(chǎn)權(quán)改革埋下伏筆。

保持集團層面的所有制不變，而積極引入戰(zhàn)略投資者，讓子公司在條件成熟時實施MBO，做產(chǎn)權(quán)突圍，這個策略是可行的。

產(chǎn)業(yè)政策——培養(yǎng)成長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)

長虹的營收結(jié)構(gòu)中，彩電的比重高達80%。而包括空調(diào)在內(nèi)的其它八類業(yè)務(wù)，營業(yè)收入只占總收入的20%。過度依賴彩電業(yè)務(wù)，營收結(jié)構(gòu)嚴重不合理，使長虹的業(yè)績成長空間異常狹窄。而且，長虹彩電業(yè)務(wù)面臨來自兩個方面的擠壓，一是國內(nèi)市場同行的競爭壓力；二是國際市場的反傾銷報復(fù)性關(guān)稅制裁。要改善營收結(jié)構(gòu)，只有調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

從目前的公開資料看，長虹主要在兩個方面拓展，第一是重點發(fā)展空調(diào)業(yè)務(wù)，第二是拓展彩電的上下游業(yè)務(wù)，在配套產(chǎn)業(yè)發(fā)掘新的增長點。

從空調(diào)方面看，長虹的力度是非常大的。長虹將在不到一年的時間內(nèi)，投入9個億巨資，同時把空調(diào)作為放權(quán)經(jīng)營的第一站，招募空降兵，把原樂華空調(diào)的常務(wù)副總及部分骨干納入旗下。

趙勇給空調(diào)公司三項特殊政策：一是空調(diào)產(chǎn)品原由集團統(tǒng)一銷售，現(xiàn)在空調(diào)的銷售權(quán)下放給空調(diào)公司；二是空調(diào)公司可以不拘一格降人才，引進空降兵；三是打破長虹原有的分配體系，外來招聘人員的工資待遇，完全按照市場化操作。

資金、人才、政策三者的配套，將使空調(diào)成為長虹新的業(yè)務(wù)增長點。按空調(diào)行業(yè)的過往經(jīng)驗看，經(jīng)營權(quán)下放改革的成果，在第二年即可顯現(xiàn)。我預(yù)測，2005年長虹空調(diào)即可晉級第二集團，是不成問題的

同時，長虹采用合資合作，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等方式，拓展彩電的上下游、周邊和配套業(yè)務(wù)。

2004年9月，趙勇與上海朝華科技有限責任公司、中國遠洋物流有限公司等五家IT、物流、化工材料以及專業(yè)器件制造領(lǐng)域的企業(yè)老總，分別簽下五份合作協(xié)議，與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟。這五份合同，不能簡單理解為長虹目的旨在強化供應(yīng)鏈。除了與中遠洋的合作外，其它四個項目都是業(yè)務(wù)相關(guān)多元化拓展，都是以贏利為目標的投資項目。在整機利潤薄弱的情況下，向部件與材料進軍，是趙勇的一貫主張。

趙勇重掌長虹后的產(chǎn)業(yè)理念還沒有公開、系統(tǒng)表述過。但趙在初任股份公司總經(jīng)理時的產(chǎn)業(yè)理念，我們還記憶猶新。那時的趙勇認定，長虹要從產(chǎn)品供應(yīng)商向服務(wù)供應(yīng)商、內(nèi)容供應(yīng)商和系統(tǒng)集成供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。這條路，是消費電子、IT企業(yè)的宿命，但是這條路并不是大部分企業(yè)能走得通的。聯(lián)想的楊元慶就沒能走下去，半途退了下來。趙勇準備怎么做？這對長虹是個性命攸關(guān)的大事。

以部件與材料而言，的確是高利業(yè)務(wù)，趙勇理解得不錯。業(yè)界總趨勢是，利潤向業(yè)務(wù)鏈的上游集中。但是，這里的部件是核心部件，這里的材料是關(guān)鍵材料。這方面的典型是英特爾與杜邦。決定他們高利潤的，實際上是技術(shù)先進性與行業(yè)領(lǐng)袖地位。而中國的絕大部分部件供應(yīng)商，卻要仰賴整機制造商的鼻息，忍受壓價與拖款之痛。理論與現(xiàn)實的距離，應(yīng)然與實然的背離，這是趙勇作為長虹掌門人要高度重視的。

理順責權(quán)利——放權(quán)與整合，分權(quán)與監(jiān)管，激勵與制衡

目前長虹的改革任務(wù)主要是改變過去的集權(quán)制度，把經(jīng)營權(quán)下放到產(chǎn)品單位。

現(xiàn)在，長虹的電視、數(shù)字屏顯、空調(diào)、器件、視聽等13個產(chǎn)業(yè)公司均按照市場化的體系來運作，從過去“產(chǎn)—供—銷”的計劃式流程向“銷—產(chǎn)—供”的市場化流程轉(zhuǎn)變，逐步朝著獨立子公司的方向發(fā)展。其中，網(wǎng)絡(luò)、視聽、電池、電子工程等產(chǎn)業(yè)公司已經(jīng)建立起獨立于公司的運行模式。這樣，集團公司相應(yīng)的權(quán)力下放后，各個產(chǎn)業(yè)公司所面臨的壓力空前巨大，責、權(quán)、利的關(guān)系也更明確，迫使各級領(lǐng)導(dǎo)、員工主動求生存、求發(fā)展，從而激活整個產(chǎn)業(yè)，最終實現(xiàn)生產(chǎn)力的大爆發(fā)，增強集團的綜合競爭實力。各個產(chǎn)業(yè)的總經(jīng)理也將是一個獨立的企業(yè)經(jīng)營者、職業(yè)經(jīng)理人。

長虹的改革，方向是對的。趙勇用兩種不同類型的管理，來描述集團與子公司的職能分工，非常有道理。趙勇說：集團采用“目標管理”方式，考核子公司的績效；而子公司則行使“過程管理”權(quán)限。

但是，任何改革都會有副作用。如果改革只有放沒有收、管、合，那么，結(jié)局必定是一個字：亂。

這里不談因權(quán)力下放而產(chǎn)生的瀆職與腐敗機會增加的可能性，僅僅是業(yè)務(wù)與資源問題，就夠趙勇費煞心機的了。

倪潤峰時代，長虹一個平臺銷售多種產(chǎn)品，這種集權(quán)模式，嚴重制約了非主營產(chǎn)品、低值產(chǎn)品的銷售。比如，一公司既做電視機，又做收音機，銷售人員都極力推銷電視機，沒人愿意去推銷收音機。原因是一臺電視機的銷售額是一臺收音機的幾十倍，容易出業(yè)績，提成相應(yīng)也多。所以，一個平臺上賣多種產(chǎn)品，有嚴重弊端。

集團對產(chǎn)品單位放權(quán)，一個產(chǎn)品建一個銷售平臺的事業(yè)部制或子公司制，自己的產(chǎn)品自己銷，積極性固然高漲。但是，新的問題接踵而至。彩電公司在北京已經(jīng)設(shè)立了辦事處（或分公司），現(xiàn)在空調(diào)公司、多媒體公司、小家電公司駐京辦事處也紛紛開張。過去，一個經(jīng)銷商，銷售公司請一次客就可以了。現(xiàn)在，彩電請了，空調(diào)請；空調(diào)請了，多媒體請……。這在子公司看來都是當然之義，但是，對趙勇來說，卻構(gòu)成了資源、人力與資金的浪費、虛耗。

分權(quán)日子一久，子公司在業(yè)務(wù)拓展上，還會出現(xiàn)業(yè)務(wù)重疊現(xiàn)象。一項新業(yè)務(wù)，同時有幾家子公司看中，各自投資去拓展，形成兄弟鬩墻，自相殘殺局面。這不是危言聳聽，松下就出現(xiàn)商用部門傳真機與家用部門傳真機兩家在市場上的同質(zhì)競爭。

放權(quán)容易整合難。總的來說，趙勇正在收獲改制的正效應(yīng)，一個生機勃勃的長虹正在顯現(xiàn)中，但是亂象也在暗暗滋生。如何收獲正效應(yīng)，避免副作用，這是趙勇作為掌門人需要考量的。對趙勇來說，在放權(quán)、分權(quán)、激勵之時，就要籌劃制衡、監(jiān)管與整合。

現(xiàn)在再來看趙勇的“目標管理”與“過程管理”，實際上，趙勇的視角還是經(jīng)理人的，而非投資人的。作為董事長，趙勇要考量的首先是投資效率，是履行戰(zhàn)略整合者角色。

我倒是建議趙勇把集團與子公司的關(guān)系定位為資本中心與利潤中心的關(guān)系。以此來界定、厘清集團與子公司之間的責權(quán)利體系。

結(jié)語——建立影響力

總的來說，趙勇上任8個月來的戰(zhàn)略重組已經(jīng)初見成效。與倪潤峰相比，趙勇與時代潮流與企業(yè)游戲新規(guī)則的同步性更強；與2000年初掌股份公司時相比，今天的趙勇更有韌性與彈性，鋒芒內(nèi)斂，手腕更加圓熟。在這個意義上，有理由看好長虹。

但是，趙勇缺乏倪潤峰那種一言九鼎的權(quán)威，在推行自己的戰(zhàn)略構(gòu)想時，用于溝通、說服、妥協(xié)上的時間與精力要遠遠多于倪潤峰。權(quán)力來自于兩個方面，一是資源調(diào)配能力，二是影響力。趙勇在董事長位置上，已經(jīng)擁有資源調(diào)配能力，但影響力的建立卻是一個長期過程。影響力建立在總是能正確決策，并用事實證明自己有能力引領(lǐng)企業(yè)這艘航船駛向成功。韋爾奇退休前主持通用航空與霍尼維爾的合并，華爾街與GE內(nèi)部一致看好；而幾乎與此同時的另一樁并購案——惠普與康伯的合并，卻危機重重，原因之一，就是卡莉還沒有過往業(yè)績能夠證明自己能干好自己想干的任何事，其影響力與韋爾奇相差太大。

對趙勇而言，未來的路充滿機遇與挑戰(zhàn)，可謂“任重”。盡可能走對、走好每一步，少出錯，才能走得遠。任重并不必然道遠。“道遠”是自己努力的結(jié)果之一，也是走向成功的前提之一。

（責任編輯 趙敏）