人才之“過”的“冷”處理技巧

“人非圣賢，孰能無過？”這條古訓是說人都是要犯錯誤的，只不過所犯錯誤有大有小、有多有少罷了。不犯錯誤，一貫正確，這樣的人在現(xiàn)實中是找不到的。因為，任何人的閱歷、知識和視野總是有限的，而外界客觀事物及其發(fā)展變化則是無限的。

既然世上根本沒有什么無“過”之人，那么如何對待人才之“過”，也就成為領導者用人過程中的一個重要問題。在這方面，日本的田川公司給我們提供了一個良好范例。這就是：對失誤者要善于“冷處理”。所謂“冷處理”，不是不處理，不是急處理，不是亂處理，而是應該冷靜思考，全面分析，慎重處理。一般說來，若非情系所急，就不應該倉促處理，就不應該造勢處理，更不應該從重處理。

田川公司的故事

川島是日本田川公司十分出色的情報科長。他因情報準確及時，曾給公司帶來過不少商機和利潤，在公司上下可謂有目共睹，有口皆碑。然而，在一次情報工作中，他卻因提供了錯誤的市場信息，致使公司領導層做出了錯誤的決策，使公司蒙受了重大損失。

對于這次嚴重錯誤，在總經(jīng)理主持的例會上，公司管理層自然要開會研究，協(xié)商如何使公司損失減少到最低限度，以及對提供錯誤信息的情報科長川島如何處理。對于如何扭轉(zhuǎn)因情報失誤而造成的被動局面，管理層很快達成了一致，但對如何處理川島卻意見不一，分歧很大。有人提出，為了避免再出現(xiàn)類似的錯誤，應馬上撤換情報科長，以示他對這件嚴重失誤負責；有人提出應改組情報科，使其真正成為公司決策的有力助手；也有人提出，公司應幫助川島找出犯錯誤的原因，給他立功贖罪的機會。因為他以前的工作還是有成績的。待到討論平息下來時，一言不發(fā)的田川總經(jīng)理卻宣布散會，對處理川島問題沒有做出任何結(jié)論。

田川總經(jīng)理的態(tài)度，令參加會議的其他管理人員丈二和尚摸不著頭腦。其實，此時總經(jīng)理田川自有他自己的考慮。誠如大家所講，川島可能是一個根本不稱職的情報科長，不宜再擔任現(xiàn)職。但也可能是另一種情況，即因經(jīng)驗不足或一時錯判情報，而偶然失誤，好馬失蹄。如果是屬于這種情況，把川島馬上撤職，這不僅會毀掉一個人才，就是對公司的發(fā)展也是不利的。何況目前還找不到一個更合適的人選來接替川島的職務。想到這里，田川總經(jīng)理把川島找來，眼睛緊盯著這位十分沮喪的30多歲青年男子，只是告訴他要對這次錯誤作處理，但具體將怎樣處理卻沒有點明，就讓他走了。事情就此“冷”了下來。

或許川島已經(jīng)從總經(jīng)理的舉動中，嗅出些什么。在此后的工作中，川島為了挽回因自己錯誤給公司造成的損失，一直兢兢業(yè)業(yè)，勤勤懇懇，工作很有成效。尤其他對情報科的工作和人員作了調(diào)整，使該部門工作效率大幅度提高，為公司發(fā)展提供了源源不斷的有價值信息，為企業(yè)領導層迅速而有效的決策做出了很大貢獻。一次，川島通過對中國市場深入細致的調(diào)研，提出了“變直接向中國出口A產(chǎn)品方案為與中國合資生產(chǎn)A產(chǎn)品”的方案，得到了總經(jīng)理和董事會的同意和贊許，方案實施后取得了很好的經(jīng)濟效益。

由此可見，川島對情報科長這個職務是稱職的，上次的錯誤只不過是個意外。對于川島的貢獻，公司本來準備給予嘉獎，但因上次的失誤還未處理，故將功抵過，既不嘉獎也不處分，既不提升也不降職。田川總經(jīng)理如此“冷處理”川島的情報失誤，不僅使川島本人心服口服，心情舒暢，干勁倍增，也使公司上上下下都非常折服。

“冷”處理的技巧

田川總經(jīng)理對川島失誤的“冷”處理，無論是從思想價值取向上，還是從方式策略上，都給我們留下了值得認真研究和汲取的東西。歸納起來，主要有這樣幾點：

（一）要容錯容誤

田川公司在總經(jīng)理的主持下，允許因失誤而給公司造成重大損失的川島繼續(xù)留在情報科長的位置上，繼續(xù)從事原來的情報工作，不急于追查責任和處理責任人。這種“冷處理”的方法，從根本上說就是容錯容誤，給人才以時間、空間和機會，使人才跌倒后還有再爬起來的機會。

2004年2月，巴基斯坦對核擴散丑聞主角卡迪爾汗的處理，也是遵循了這一原則。卡迪爾汗，巴基斯坦的“核彈之父”。從1976年起領銜巴國核武器計劃，使巴國成為伊斯蘭世界唯一擁有核武器的國家。他本人也被譽為“核彈之父”，成為民族英雄。然而，為金錢驅(qū)動，他卻做出了向伊朗、利比亞和朝鮮出賣巴國核機密的舉動，令巴國在國際上陷入被動，蒙受恥辱。然而事發(fā)之后，巴國的議會、總統(tǒng)和人民卻寬恕了他。盡管卡迪爾汗的錯誤與川島的失誤具有很大不同，但在處理這兩個問題上，對于這兩位有貢獻的人，對于他們能夠知錯能改，有關部門和領導都是實行了容錯容誤的原則。

（二）要“冷”出溫度

“冷處理”，在這里既不是說對失誤者要進行“冷酷斗爭，無情打擊”，也不是說對其可以冷漠冷淡，涼在一邊不管。而是說在人才的失誤面前，領導者應該冷靜思考，妥善處理。

在現(xiàn)實中我們看到，不少領導者，面對錯誤、失誤及其造成的損失和局面，往往熱血沸騰，義憤填膺，草率處理。或立馬對錯誤聲討之，或立馬對錯誤責任人處罰之。似乎舍此不足以體現(xiàn)自己的愛憎分明和立場堅定。殊不知，如此行事，傷害的是人才，損害的是事業(yè)。相反，采取“冷處理”的方法，暫時擱一擱，給人才一個思考和改過的機會，卻往往使人心存溫暖，看到希望，勤奮工作，發(fā)憤補過。這樣，既保護了人才、發(fā)展了事業(yè)，又有利于教育他人，有百利而無一弊。

（三）要不以成敗論英雄

這話說起來容易，真正做起來可就很難了。面臨川島的失誤及其給公司造成的損失，有的人馬上想到了追查責任、懲罰責任人。這不能說是全錯，但卻存在著很大的片面性。一個人只要不是人云亦云、亦步亦趨，不是安于現(xiàn)狀、照抄照搬，而是開拓創(chuàng)新、積極進取，就不可避免地會產(chǎn)生這樣或那樣的失誤或錯誤。這是應該能得到理解的。相反，如果一個人在相當時期內(nèi)不犯任何合理錯誤，很可能說明他墨守成規(guī)，安于現(xiàn)狀，沒有突破創(chuàng)新。

在現(xiàn)代領導活動中，領導者應該堅持“無功就是過”、“允許犯合理錯誤”的原則，能對那些平庸的“太平官”要警鐘長鳴，對那些有缺點的開拓型人才要給予保護。對于人才合理的過失和錯誤，給予以適當?shù)纳饷夂蛯捤。挪粫髿⑷瞬拧⒙駴]賢才。

（四）要“二柄”共用

二柄，是指領導過程中的獎和罰。任何領導過程都離不了這二柄，只不過有運用是否得當之差別。田川對川島的處理，可以說對二柄的運用達到了極高境界。從表面上看，是對于川島的過失未予懲罰，對于川島的貢獻未予獎賞。但在實際上，卻既對過失進行了懲罰，又對貢獻進行了獎賞。只不過，懲罰是用在了做出貢獻之后，功過兩相抵消罷了。

在這里，獎和罰盡管在表面上都看不到，但其實際效果卻都達到了。田川不獎而獎、不罰而罰的二柄運用，達到了精妙的地步。其結(jié)果：罰，使下級沒有怨氣；獎，使下級感激備至。正是田川這種既允許失敗又賞罰分明的領導，才真正使川島和其他員工都心服口服，人才的聰明才智得以充分發(fā)揮。

（五）要營造良好環(huán)境

如何對待“一事之成敗”，不僅是一個用人觀念、規(guī)章制度、賞罰措施問題，而且還是一個環(huán)境問題。有的領導者一談到吸引人才，就立刻想到一些所謂的“重獎”措施：給多少萬的年薪，獎勵什么樣的住房，配備什么樣的轎車，等等。在本質(zhì)上這還是“有錢能使鬼推磨”的觀點。其實，人才更看重的往往是發(fā)揮才能的條件和機會，物質(zhì)上的需要則在其次。況且，你能給出的物質(zhì)條件，其他單位和地方也未必給不出。這就要看單位的工作氛圍、領導者的領導風格等“軟件”了。

所謂“筑巢引鳳”，這個“巢”應該不只是提供有吸引力的薪酬和完善的福利，更重要的是要提供可以使人才充分施展才華的舞臺，提供能夠令其獲得進一步發(fā)展的空間。而一個鼓勵開拓創(chuàng)新，允許大膽嘗試并允許失敗的環(huán)境，則是其中必不可少的一環(huán)。領導者如果不能為下屬創(chuàng)造這樣的一個寬松環(huán)境，不管是什么性質(zhì)的“過”和“敗”，有過就罰，一敗就棄，就不可能真正做到人盡其才，才盡其用。有創(chuàng)造力的下屬或社會上的人才肯定會望而生畏，見而卻步，也不可能形成培養(yǎng)人才、吸引人才的良好環(huán)境。