戰略落后，欲速不達

企業的戰略一旦缺乏價值，便不會有長期目標的實現

首先， TCL手機對行業發展的戰略研究不夠，或者說在戰略方向的制定和把握上，TCL犯下了重大的失誤，從而貽誤了企業發展的良機。手機業務在2002 年和2003 年高速增長時期，萬明堅并沒有仔細考慮手機行業未來發展的趨勢。在“彩屏”和“拍照”概念漸成趨勢之時，萬明堅卻仍將主要精力投入在傳統的單色屏和黑白屏市場，這一方向判斷上的重大戰略失誤，幾乎給TCL手機帶來了滅頂之災。

其實這一結果并不出人意料。已有的先例是，20世紀80年代，世界上主要發達國家都在研究下一代彩電技術，以科技見長的日本這一次卻出現了罕見的戰略失誤，由于沒有預測到數字電視潮流的速度和規模，仍把模擬彩電技術確定為未來的戰略方向，因此，投入了巨大的人力、物力和財力，重點研發下一代模擬電視技術，也取得了多項專利成果，并形成了多套模擬技術方案。但是，當數字電視概念如火如荼開展之時，這一切的專利方案都成了廢紙，所有的專利技術未及“出閣”，就早早夭折。

“Do the right thing”(戰略)永遠比“Do the thing right”（戰術）重要。戰略方向對了，成功的戰術可以取得事半功倍的效果，即使戰術失當，損失也并不會傷筋動骨。但是，戰略一旦制定錯了，那么預示著企業的災難已為時不遠了，再科學的戰術也將是徒勞，而且情況往往是，戰術制定得越科學，造成的損失和浪費就越大。

其次，TCL出現問題的另一個重要原因是急功近利，企業過于注重外在營銷而忽視內在價值，失敗是必然的。其實，急功近利幾乎是中國企業的通病，“口號式革命”和“盲動癥”在中國企業界有廣泛的市場，于是我們經常會聽到這樣的豪言壯語：“XX年內進入世界500強”，一時間，“500強準生兒”一個接一個。TCL也并不例外，挾著2004年國產手機銷售第一名的余威，萬明堅就迫不及待地豪情激呼：“趕超摩托羅拉！”

但是我們看到的結局是，大多襁褓未動，便胎死腹中，口號喊得越響，死得往往越“悲壯”，“500強”口號叫響的那一刻，往往都是走向死亡的開始。類似巨人的例子簡直是不勝枚舉。企業“做大”后如何“做強”，才是企業做大后首先要回答的問題，而不應是僅僅停留在口號上，市場經濟有它自身的規律，“500強”并不是能由口號和豪情壯志決定的。海爾在中國是個比較成功的范例，一步一個腳印，穩扎穩打，產品質量和人才才是公司價值的基礎，如果基礎不牢，樓越高越容易倒塌。

TCL急功近利的另一個表現就是“重市場，輕研發”，從而使企業發展缺少持續性和后勁，也就是我們常說的核心競爭力。中國企業往往都注重短期利益（這是由經理人的利益決定的）。自主研發和引進技術各有優劣：自主研發周期長，產品毛利率高；引進技術毛利率低，但產品上市速度快。兩者選其一則各有利弊，兩者相結合可以兼顧短期效率與長期利益。TCL此前手機業務之所以快速增長，主要是發揮了公司經營效率的優勢。但現在放棄效率，完全轉入自主開發的“陣地戰”，使公司手機業務陷入被動。

手機行業是技術進步、更新淘汰最快的行業之一，但是，TCL手機和大部分中國手機企業一樣，沒有“芯臟”，說白了，我們的“芯臟”握在別人的手中，因此，我們的命運是不受自己支配的，能“活”多久完全取決于拿著我們“芯臟”脈搏器的那個人。

另外，管理層的“企業家精神”的強化與公司經營戰略實施沒有做到和諧統一。管理層是要發揮企業家精神，這有利于調動其主觀能動性。但“企業家精神”是在正確的公司經營戰略下才能發揮作用的。在原管理團隊取得優異成績的時候，沒有人會對其潛在的問題提出異議。一旦經營戰略發生偏差，“企業家精神”將會產生更大的經營風險。