外刊速覽

The Economist

2005年5月5日

繁華背后的中國

中國正在走向繁榮——這可以反映在她對西方制造業崗位和消費品價格的影響，和這些讓人們熟悉的統計數據：中國現在消耗了全世界40%的水泥、2/3的煤和1/4的鋼鐵。這些都不斷地加深著人們這樣的印象。農民正以人類歷史上罕見的速度向城市轉移。受過培訓的工人可以和世界上任何人競爭。中國的崛起會勝于美國的發展，以及任何其他曾經耀眼的亞洲“虎”。

中國巨大的國內市場很快賦予她和世界討價還價的能力。更重要的是，她很早就對外資開放并進行貿易。因此，中國就在和外商合作學習中迅速使其技術水平攀上了一個新臺階。和日本、韓國不同，她巨大、廉價的勞動力意味著她能夠維持其制造業的成本優勢，同時提高價值曲線。

但是，將中國描述成一個不可征服的超級巨人也不免有些言過其實。很多有關中國的報道渲染的恐懼要明顯多于真實的理解。事實上，中國的商業是任由政府的奇想和政黨的喜好擺布的。私營企業家缺少資金，也不鼓勵他們進行長期研究，他們往往只能依靠不可持續的價格戰來贏取市場份額。由于未能為知識產權提供有效的法律保護，中國并沒有從西方的技術轉移中獲得更多的好處。這和日本的革新是不同的。

此外，中國還有很多很實際的薄弱環節：正在老齡化的社會、脆弱的金融體系、病態的資本市場、低效的經濟、孱弱的社會服務部門、高級技工的短缺，以及一個讓長期投資意向望而卻步的政治環境。因此，中國在成長為一個超級巨人之前，還有很長的路要走。中國的領導人也一直比較低調，并沒有多少超越經濟發展以外的想法。

E-Commerce Time

2005年5月2日

Berkshire董事會錦上添花

Berkshire公司的股東在2005年4月30日周六年度大會上選舉比爾·蓋茨為公司董事，他被董事會指定接替巴菲特的已故妻子蘇珊留下的空缺。投資奇才巴菲特坦言，把億萬富翁蓋茨拉進Berkshire的董事會，必將有助于Berkshire未來的成功，即使自己在某一天永遠的離去。“擁有蓋茨，你就有了世界上最杰出的大腦。他有出色的生意天賦，還有超越生意以外的靈感?！?/p>

現年74歲的巴菲特，是Berkshire的董事會主席兼CEO。他告訴過股東，今年董事會的主要工作是尋找一位當他無法再經營公司時可以繼任的人。巴菲特管理這家公司已經超過40年，這次選用公司以外的人出任董事，是遵守紐約證交所的新規定。

蓋茨的加入使Berkshire公司董事會成員仍為11名，進一步增強了董事會的獨立性。巴菲特兩年前開始任命新董事入會，以此回應來自公司治理監管機構的批評。此前，公司治理監管機構曾指出，Berkshire董事會構成過于“內部人化”——除了巴菲特家族成員，就是與巴菲特一起共事的工作伙伴。此外，巴菲特也擔心董事會的平均年齡。Berkshire公司的副董事長Charles Munger今年80歲；公司董事、前可口可樂公司總裁Donald Keough今年78歲。相對而言，今年49歲的蓋茨相對年輕得多。

蓋茨是世界最大軟件公司的創始人和董事會主席，他們兩人身價都超過了400億美元，同為世界上最富的人。1991年兩人成為好友。比爾·蓋茨不僅長期持有Berkshire公司的股票而且還是巴菲特的橋牌搭檔。當然，選中比爾·蓋茨不止于此，還在于“蓋茨聰明、年輕又有活力，也了解巴菲特的世界觀。是巴菲特希望找到的懂得尊重投資者的管理者”。Fairholme資本管理公司分析師Keith Trauner這樣評價。

對于巴菲特的決定，Berkshire的股東一致贊成。

TechNewsWorld

2005年5月9日

IBM的起起伏伏

IBM裁掉了13000人，也許它應該辭退的只是一個。

幾個月前，《哈佛商業評論》做了一篇關于CEO的文章，指出CEO的平均任職期限是18個月。其見解是，很多CEO并非簡單地勝任選擇他們的公司位置。最近，惠普董事會撤換了CEO事件也表明了一點：勝任比愿意做更為重要。

我花了數年時間研究IBM，從財務、內部審計、競爭力分析、市場、計劃，甚至參與了IBM兩次不成功的分拆計劃——第一次是軟件分拆和此后的存儲器分拆。那期間我掌握了大量的IBM的第一手資料，知道了它在上世紀80年代陷入低谷很大程度上要歸咎于當時的CEO。

當時，公司內許多人都認為，如果把公司分割成幾家較小的企業，它們各自幸存下來的可能性會更大一些。對此人們有一個非常準確的比喻，他們要不斷地賣掉正在下金蛋的鵝，賣完鵝后，公司走向滅亡。時任巨型食品企業RJR Nabisco公司CEO的路易斯·郭士納來了，他臨危受命，終結了這種游戲。

郭士納上任的第一個月就飛行了數萬英里，與遍布世界各地的客戶與經理人會面，然后做出第一個重要決策就是不分拆IBM。旅行結束時，他得出了一個結論：IBM所期待的復蘇不能僅僅依靠硬件與軟件的生產，而是取決于公司提供多樣化電腦產品與服務的能力。如果IBM能夠做到這一點，客戶就會完全依靠公司解決所有涉及電腦方面的問題，而不僅僅是靠它提供設備部件或者暫時的IT檢測服務。

郭士納在此后的五年內把IBM從虧損160億美元扭轉為盈利50億美元，這是歷史上最為驚人的一次企業復蘇。郭士納獲得如此巨大的成功，并不僅僅依靠銷售更多的電腦，而是把一個舊式的硬件生產商改造成為一家嶄新的企業，一家為顧客提供解決問題的方案而非簡單的硬件銷售的企業。

Sam Palmasano，取代郭士納的IBM現任CEO，表現出要將IBM迅速帶回老路的策略。上個季度令人失望的結果似乎已經說明，這一路徑，對于IBM并非積極的上策。首先被超越的是打印機業務。這一經歷又在存儲器業務重現。在失去大部分市場份額之后，IBM只能把它向日立一賣了之。

直至最近，IBM的PC業務又被拉出來賣給了中國聯想。作為一項IBM缺乏競爭力的主要業務，IBM的執行管理層感到，只要他們把這一低效部分分離出來，一切就好了。要知道，PC機可是IBM一個拳頭品牌。從聯想到SBC，IBM的CEO又回到了賣金鵝的老路上。

現在，你可以問問自己，讓13000人失去工作是不是就能解決IBM的問題？回答當然是不。IBM應該做些什么來改變現狀。但IBM的管理層似乎并不理解或明白這一點。