商學院

沃頓商學院

中國的出口產品正在升級

二十年前人們普遍認為，那些把中國作為貨源國的公司，其注意力無外乎集中在鞋、玩具和服裝這類技術含量低的勞動力密集型產品。這的確是事實——而且也幫助了像Perry Ellis鎖定此類產品的公司獲得了巨大的成功。然而今天的中國，這幅景象已經發生了改變。戴爾、IBM、飛利浦、三星和諾基亞等高科技企業正轉向尋求中國生產的配件，它們的產品需要更復雜的技術。專家們預期，未來只有深諳此趨勢的公司才能夠收獲巨大回報。

中國下一輪出口熱潮將會是工業品。2004年中國出口激增35%，達到5394億美元，其中工業品所占份額開始明顯的擴大，占到27%。根據Bloomberg報告，同2003年相比，工業品出口上升了72%，達到454億美元。這并非宣告，中國傳統出口產品需求的終結。零售巨人沃爾瑪，三年前就登上財富500強的榜首，2004年銷售凈額2560億元。其主要傳統貨品源就來自中國。

中國明顯優于西方供貨商的，不僅限于低勞力成本，還有更便宜的土地、廠房和機械等商業必需品。低成本和高生產率的組合，對于眾多跨國公司來說，從中國進口產品是不二的選擇。中國的高技術含量產品或勞動力密集產品的優勢，是大多數國家無法比擬的。美國工人也許有更高的生產率、掌握更復雜的技能，但是他們太貴了。而在多米尼加或羅馬尼亞倒是有和中國一樣便宜的工人，然而他們的生產率又不夠高。

然而，中國無意于和有些跨國公司一爭高下。從某種意義上說，中國又是這種成功的受害者。她過快的增長率帶來的是制造業上游必需品，尤其是電力的短缺，還使其資源網絡處于極大的壓力之下。

中國的制造商正在成長，他們變得更有經驗，更加老到。如果他們掌握了更新的技術和技能，必然能生產出高終端的產品。中國的家具制造業已經顯現了這一點。把中國選作進口貨源國，的確有挑戰性。但不必后悔，前景會很快好起來的。因為，未來屬于中國。

作者Mzrshall Meyer為沃頓商學院管理學教授

女王商學院

IPO投資行為的真相

談到股票市場的首日回報，許多研究都一直在低估IPO的股票價格。IPO的股價常常會比主要承銷商最初認購的價格水平沖高很多。平均來說，在1980－2001年期間，首日的回報大約在18%-20%左右。1999年，股票市場開始真正繁榮起來，IPO回報的平均水平為71.7%；2000年低了些，平均水平為56.1%。僅兩年就聚集了650億美元，這可是一大筆錢。那些參與IPO的幸運投資者實際上僅在一天內就收獲650億美元。

讓人困惑的就在于，為何那些參加IPO的企業會讓這一切發生，畢竟它們的統計報表上一下少了650億美元。如果它們在上市之前的股價定位更準確些，IPO時就會在一個較高的價位上交易，公眾獲得650億的大部分也就流回了上市的公司。

我們發現對此解釋的最好理由是著名的”階梯操作”（laddering）理論。所謂”階梯操作”（laddering）是指銀行誘使熱門股票持有人在首次發行股票后大量購進同一股票，以此抬高股價，從而使違規派送新股的持有人獲得大量利潤。IPO往往由聯合投資銀行委托一個在證券市場聲譽卓著的主要承銷人代表來進行。如果IPO有問題，主要承銷商一方面要接受責難，另一方面還要面對最多的收益損失。我們的研究發現，主要承銷商保護他們自己在某種程度上是通過和他們的客戶約定報酬。他們給確定的客戶分配股份，承認這些客戶從650億美元中獲取一定份額的利益。作為對這些收益的回報，在IPO之后客戶繼續認購股份。

我們還研究了其他可能的解釋。有一種被稱之為”信息假設論”，即聲稱主要承銷商的客戶之所以購買股票是因為他們已經掌握了IPO的充分信息，并且主要承銷人確保他們的股票是極具吸引力的。因為他們是消息最可靠的團體，他們買得最多。但是這種來自客戶的巨額購買量應占IPO股票的85%，而IPO的第一個月就有50%－55%的購買是超過市場以外的，因此他們的行為和這種假設并不一致。

我們還研究了市場對這種購買行為的其他觀點。我們最終的結論是，對于主要承銷人的客戶的交易行為的幾種說法中，階梯操作的說法是最為似是而非的。

作者Selim Topaloglu為英國女王商學院金融學教授

波士頓大學

在選擇戰略之前的思考

同一行業的公司都會面臨兩個相關聯的戰略選擇，一是領導或跟隨行業變革；另一是維持已有的競爭地位或向新領域進軍。

領導行業變革需要掌控整個行業的可操作性標準。這包括在競爭中運用自身的優勢以各種方式擊倒對手。E-Bay現在是在線拍賣業務行業變革的領導者，它通過交易安全性、便捷的購買方式、顧客自己出價和即刻掌握拍賣結果這些革新，成為該行業先進模式的范例。當然，領導行業革命的風險在于，你有可能損失大量的資金、提高了消費者的預期、放棄給供應商的利潤，以及毫無必要地激怒競爭對手。事實上，在領導變革和試圖改變行業之間有一條明顯的分界線。

跟隨行業變革，對于那些有能力從先行動的企業汲取經驗的公司來說是個很好的選擇。藍捷（JetBlue）是一家進入商務航空業相對較晚的公司，以短途、低價和點對點的服務系統獲得成功，從兩個已經倒閉了的行業先行者人民航空和紐約航空公司獲益匪淺。相對于領導行業變革的戰略而言，跟隨行業變革的缺點是往往暴露了一家公司低下的運作效力、贏得機會能力貧乏、慣于模仿的名聲、過于迎合投資者，以及過小的市場份額。

在維持競爭地位和重新洗牌之間做出選擇不僅僅是“復雜”一詞了得。維持競爭地位，涉及到把公司新的資金投入到企業獨有資源，還需要公司具有較低的成本結構和明顯區別于同行的競爭優勢。 Anheuser-Busch在釀造業一直通過給分散的制造能力、運輸經濟、商品資產，以及銷售渠道再投資來維持自己的地位。這種選擇在競爭力削弱或本行業進化而導致發展趨勢突變時，會帶來一些問題。

重新定位會給一家企業帶來拋棄舊規，制定優于競爭對手戰略的機會。西爾斯（Sears）在過去的二十年里，通過專注于軟商品、硬商品和品牌商品，已經領導了百貨零售業的數次變革。它開始走下坡路是始于它的昂貴路線，這樣不但把弱點暴露給競爭對手，還讓消費者模糊了對其的一貫認同。

在領導、滯后行業變革和維持或重新定位之間存在多種關系，但是這兩類選擇各有千秋。一家企業可以選擇、維持其優勢地位，或通過重新定位來領導行業變革。它也同樣可以通過這兩種途徑來跟隨行業變革。明智的選擇依賴于行業狀況和公司自身的特性。

作者Anita M. McGahan為波士頓大學管理學院戰略和政策學教授，同時也是哈佛戰略與競爭力研究院的資深研究員

艾斯特大學

利用文化差異

不管企業是在國外開展貿易，還是建立國外子公司，民族文化始終是一個非常重要的課題。人們早就知道，跨文化工作會帶來特殊的問題，但荷蘭管理學理論家格爾特·霍夫斯蒂特(Geert Hofstede)在上世紀七八十年代的研究表明，全球化會使得文化趨同，但完全同化仍然很遙遠。

國際商用機器公司(IBM)以統一的企業文化而著稱。但在對這家“統一”的全球性公司的研究中，霍夫斯蒂特發現，在其工作場所存在各種不同的信仰和價值觀。這種現象不僅出現在美國、歐洲和亞洲之間，也存在于各個區域的內部。

進軍國際市場的企業，通常會首先感知文化對其營銷和廣告的影響。每一家國際市場營銷人員都積累了大量的”戰爭故事”，即一種文化的價值觀未能轉化到另一種文化的案例。沃克斯豪爾諾瓦(Vauxhall Nova)轎車的銷售曾在西班牙語國家受挫，因為在西班牙語中”no va”的意思是”不走”。

還有些失敗案例則更為復雜，反應出較深層次的文化差異。豐田公司(Toyota)的豪華轎車凌志(Lexus) 以一些顯著的不同之處在美國一上市就獲得成功。但凌志在歐洲市場受挫，因為歐洲有著更深厚的豪華車制造傳統，買家對本地品牌有著很強的忠誠度。

營銷中的文化障礙可通過各種方法來克服，比如重新定位品牌、改變廣告和產品性能特點以照顧當地敏感性等。而當企業建立跨國子公司，然后期望民族文化背景不同的員工在一起好好工作時，隨之產生的文化差異要難處理得多。西方企業在中國設立子公司的案例尤其令人頭疼。中國員工常常更喜歡強有力的、發號施令的領導方式，而不是現在西方普遍采用的更為民主的模式。他們也更多地依靠高級經理來解決問題，包括員工私生活中的問題。

在管理本地子公司方面，一些全球性企業已學會了借鑒外國公司的有效實踐，并將之運用到本國市場上。幾十年來，在日本和西方的汽車制造商之間，一直存在這種相互汲取經驗的良性互動，強有力地推進了雙方的創新。

作者Morgen Witzel為英國艾斯特大學商業與經濟學院高級研究員