商學(xué)院

哈佛商學(xué)院隱形冠軍

在一次演講中，有人問我:德國為什么能夠成為全球最大的出口國之一？哪些企業(yè)貢獻(xiàn)最大？我一時(shí)語塞，于是開始研究這個問題。

研究的結(jié)果令我大吃一驚。原來德國出口的真正引擎并不是西門子或奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經(jīng)傳、卻在某一個窄小的行業(yè)里面做到頂峰的1000多家中小企業(yè)。它們有無可動搖的行業(yè)地位、有穩(wěn)定的員工隊(duì)伍、高度的創(chuàng)新精神、還有豐厚的利潤回報(bào)——一個低調(diào)的隱形冠軍群體從此浮出水面。

隱形冠軍們大都是中小型公司，但它們的產(chǎn)品卻能夠控制著全球市場50%以上的份額。雖然這些公司的知名度不高，但毫無疑問它們卻又是非常成功的公司——從利潤率、投資回報(bào)率、市場份額、行業(yè)地位等各種指標(biāo)去衡量，這些公司絲毫不比GE、IBM、SONY等大名鼎鼎的巨頭遜色，它們是真正的行業(yè)冠軍。同樣的情況也出現(xiàn)在中國。在中國江浙和珠江三角洲的許多中小城市中，大批隱形冠軍在此臥虎藏龍:圣雅倫公司是中國最大、全球第三的指甲鉗大王;天朗電器是全球最大的琴鍵開關(guān)生產(chǎn)企業(yè)……這一串的名單可以排列很長很長。

在我仔細(xì)研究這些隱形冠軍的發(fā)展歷史時(shí)會發(fā)現(xiàn):這些隱形冠軍大多起步的底子都很薄弱，面臨著資金匱乏、競爭激烈等壓力，但他們最不同之處就在于，這些公司的發(fā)展目標(biāo)都異常堅(jiān)定，認(rèn)準(zhǔn)方向之后鍥而不舍地埋頭鉆入，最終通過技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)曲線、資源配置等多種手段，構(gòu)筑出自己獨(dú)特的核心競爭力，并不斷抬高競爭的門檻，最終在特定市場中獲得驚人的發(fā)展，并使自己的市場地位固若金湯。

作為中小企業(yè)，無論是在資金、人力、技術(shù)還是在資源配置方面，都無法與大公司相比。所以，構(gòu)建核心競爭力是這些公司抵御強(qiáng)有力對手的競爭壓迫，獲得高速成長的有效方法——圣雅倫公司靠著成功的學(xué)習(xí)曲線及規(guī)模效應(yīng)，以產(chǎn)量作為競爭要塞，憑借巨大產(chǎn)能增長去擊退競爭對手;天朗電器則憑著獨(dú)特的技術(shù)與工藝，在琴鍵開關(guān)行業(yè)中積累起自己的獨(dú)特優(yōu)勢，將一個技術(shù)含量并不太高的產(chǎn)品做深、做透、做精，從而在“經(jīng)驗(yàn)”上構(gòu)成獨(dú)特的核心競爭力。從戰(zhàn)略選擇的角度看，許多成功企業(yè)所選擇的市場目標(biāo)都是相對冷門的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品不容易引起競爭對手注意，而又存在著一定的市場需求，正是這種獨(dú)特的目標(biāo)市場選擇使許多企業(yè)最終獲得了“默默無聞”的成功。

從圣雅倫公司的指甲鉗、天朗電器的琴鍵開關(guān)，我們從這些低調(diào)冠軍們的成功發(fā)展史中讀出一條規(guī)律，那就是:只要找準(zhǔn)競爭要塞，鍥而不舍地專注發(fā)展，小企業(yè)同樣可以獲得驚人的成就。

作者Hermann Simon為哈佛商學(xué)院和斯坦福大學(xué)等著名院校

的客座教授，是歐洲市場科學(xué)研究所所長

艾維商學(xué)院互動創(chuàng)造價(jià)值

所有公司都知道“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和“范圍經(jīng)濟(jì)”的力量，它們也有生產(chǎn)更好的產(chǎn)品或更便宜的產(chǎn)品的體驗(yàn)。不過，它們還應(yīng)該認(rèn)識到，在與消費(fèi)者互動時(shí)，這些力量要能發(fā)揮出來才行。

設(shè)想以下三種不同情景:供應(yīng)商與不同的客戶有相同的互動（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）;與同樣的客戶有不同的互動（范圍經(jīng)濟(jì)）;為特殊客戶服務(wù)時(shí)，掌握了可以降低風(fēng)險(xiǎn)的信息（體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)）。為了讓客戶從一宗交易中感受到更多的好處，公司應(yīng)該對其業(yè)務(wù)活動進(jìn)行重組，從而降低買家的互動成本和感受到的風(fēng)險(xiǎn)。例如，一個供應(yīng)商可以分辨出不同客戶的共同要求，然后采取措施，多快好省地去完成這些任務(wù)，這既為客戶省了錢也省了時(shí)，還能更有效地鎖定他們。

思考一下Master Builders公司開發(fā)MasterTrac系統(tǒng)的例子。Master Builders是家生產(chǎn)化學(xué)摻和劑的公司，這些摻和劑有助于提高混凝土的質(zhì)量。Master Builders公司的客戶包括分布在不同地區(qū)的混凝土生產(chǎn)商。在新系統(tǒng)投入使用前，這些混凝土生產(chǎn)商各自下單、各自儲存適合當(dāng)?shù)匾蟮膿胶蛣?。對Master Builders公司來說，遍布各地的客戶意味著公司要處理許多對摻和劑有特殊要求、不定期出現(xiàn)的小訂單。公司得為這些遍布全球的客戶發(fā)貨，小批量運(yùn)貨談不上節(jié)省成本，更不用說公司還經(jīng)常接到緊急訂單，通常這些緊急訂單都是因?yàn)榭蛻舨荒苷_預(yù)測自己的需求造成的。

為了克服這些面臨的挑戰(zhàn)，Master Builders公司開發(fā)了一種遠(yuǎn)程任務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)，這種系統(tǒng)能及時(shí)、準(zhǔn)確地反映客戶的庫存水平，這就是MasterTrac系統(tǒng)。這套系統(tǒng)在客戶的倉庫里安置了無線傳感器，當(dāng)客戶需求產(chǎn)生時(shí)，傳感器能將客戶信息通過網(wǎng)絡(luò)同步傳輸?shù)組aster Builders公司和客戶端。啟用這套系統(tǒng)后，Master Builders公司就能有效地管理各地客戶的庫存水平，幾乎可以做到零庫存?？蛻舾惺艿搅私档蛶齑婀芾頃r(shí)間帶來的巨大節(jié)約，競爭者也感受到了:這下他們要贏得客戶可得面臨更大的挑戰(zhàn)了。

作者Niraj Dawar為西安大略大學(xué)艾維商學(xué)院的Nabisco講席

教授

沃頓商學(xué)院獲取真正的價(jià)格優(yōu)勢

作為每天無數(shù)買方和賣方的交匯點(diǎn)，定價(jià)是所有業(yè)務(wù)的核心所在。然而我們要指出，許多公司不但對定價(jià)存在誤解，并且在定價(jià)方面的管理也不盡如人意。即便是成功企業(yè)的高級管理人員也并不完全了解價(jià)格的微小變動是如何造成利潤率的大幅波動的。

絕大多數(shù)公司在過去所犯的錯誤是常常會將價(jià)格定得太低。因?yàn)槎▋r(jià)偏低，總能給公司帶來一些實(shí)際利益。這種偏見使得許多公司誤解為價(jià)格優(yōu)勢就是定出比競爭對手更低的價(jià)格。而現(xiàn)實(shí)卻是許多客戶通過大量勤奮工作所獲得的其他優(yōu)勢都因缺少價(jià)格優(yōu)勢而被抵消了，因?yàn)樗麄儾恢廊绾握_地定價(jià)，從而能確保其他優(yōu)勢能真正產(chǎn)生效益。

真正的價(jià)格優(yōu)勢并不是指一家公司的產(chǎn)品價(jià)格低于競爭對手，而是指公司能通過價(jià)格獲得真正競爭優(yōu)勢。持續(xù)地正確定價(jià)的卓越能力，將使公司在競爭中最終勝出。此外，你所擁有的價(jià)格優(yōu)勢可以幫助你了解什么時(shí)候你的價(jià)格確實(shí)定高了，并在合適的情況下調(diào)低價(jià)格。定價(jià)優(yōu)勢并不總是與價(jià)格過高或者過低有關(guān)，而是與你能否對盡可能多的市場交易理解正確定價(jià)的能力有關(guān)。

太多的知名公司將提高定價(jià)管理水平當(dāng)做一個項(xiàng)目來對待，覺得可以在六個月或者一年的時(shí)間內(nèi)把它做完，然后去關(guān)注其他問題。但是，那些已經(jīng)真正創(chuàng)造了價(jià)格優(yōu)勢的公司并不是這么做的。這至少是一個中長期的歷程。在大多數(shù)公司中，如果你想改善定價(jià)管理，你就必須接觸成百上千的員工。你就必須改變他們的日常行為，改變他們所使用的工具，改變他們對于價(jià)格、銷售量及市場份額的思考方式。你所要做的工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的想象，你所要進(jìn)行的投資水平也超出你的想象。但是好消息是，你的所有努力都會帶來良好的回報(bào)。

成功的公司歷年來都對此堅(jiān)持不懈，它們的年度利潤增幅也日益增長。如果你走進(jìn)一家已創(chuàng)造了價(jià)格優(yōu)勢的公司，你會看到員工真正抱著以客戶為中心的態(tài)度。這些員工知道只有在他們能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的情況下，他們才能創(chuàng)造公司的價(jià)格優(yōu)勢。所有級別的員工都能理解:“如果我致力于為我的客戶或者我的公司創(chuàng)造優(yōu)勢，那么我知道我們都將因此得到回報(bào)。我在一家擁有價(jià)格優(yōu)勢的公司的努力工作總是會得到回報(bào)的。這不會在市場上消失。這也不會以銷售量暫時(shí)增長的方式抵消掉。”在這些取得價(jià)格優(yōu)勢的公司之中都存在著一種引導(dǎo)長期文化變革的精神。

作者David J. Reibstein為沃頓商學(xué)院營銷學(xué)教授

女王商學(xué)院 聯(lián)盟的力量

世界上沒有任何企業(yè)，在當(dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)一體化的大潮中能夠成功地單獨(dú)生存。人們實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)通常需要和其他人互相聯(lián)盟。合作，就一般而言正在變得越來越重要。而聯(lián)盟，就是另一種意義上的合作，其作用自然不言而喻。

“戰(zhàn)略”聯(lián)盟術(shù)語的使用幾乎已經(jīng)成為一種時(shí)尚。故而，學(xué)術(shù)界和許多行內(nèi)人士都不約而同地指出，我們需要開始認(rèn)真思考如何改進(jìn)我們已經(jīng)說濫的聯(lián)盟戰(zhàn)略。對于執(zhí)行好企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟是如此重要的一個環(huán)節(jié)，我們該如何更有效地管理聯(lián)盟呢？

聯(lián)盟中可以形成很多不同之處。一些聯(lián)盟比較注重可操作性，如供應(yīng)商—消費(fèi)者關(guān)系。這類關(guān)系并非很典型地包括在聯(lián)盟各方的直接互動中，因?yàn)樗麄冎g的聯(lián)系遠(yuǎn)非緊密，故所涉各方也沒有明顯地分享風(fēng)險(xiǎn)甚至資源。一些聯(lián)盟要求更多的是財(cái)務(wù)、投資管理等方面的時(shí)間、資源和互動的合作。這種聯(lián)盟要求人們分享風(fēng)險(xiǎn)、資源和優(yōu)先的管理知識。聯(lián)盟每一方的旨趣都在于整個聯(lián)盟的成功。

聯(lián)盟也存在著困難。聯(lián)盟失敗的首要原因在于，管理者使用同樣的辦法去制定和管理每一種聯(lián)盟，沒有認(rèn)識到在聯(lián)盟的形式和治理結(jié)構(gòu)中存在著固有的差異性。有很多聯(lián)盟不成功的另一原因是源于在選擇合作伙伴的過程中缺乏應(yīng)有的投入。細(xì)致地選擇合作伙伴對于聯(lián)盟的成功是極為關(guān)鍵的。其三，聯(lián)盟的失利還在于合作伙伴間的不相容、缺乏有力度的利益結(jié)構(gòu)，以及一些意外事件，如對任命和控制權(quán)的預(yù)期過高等。

而國際間聯(lián)盟的關(guān)鍵因素是，公司應(yīng)盡可能地打入新市場，獲得新伙伴，通過它們來豐富已有知識，或者共享合作者間的能力互補(bǔ)，分擔(dān)共同的風(fēng)險(xiǎn)。如果公司需要進(jìn)軍一個新領(lǐng)域，如能源領(lǐng)域，應(yīng)該選擇和一家也許缺乏資金等資源但能分擔(dān)某種持續(xù)性風(fēng)險(xiǎn)的伙伴合作。通過分享彼此間擁有的信息和思想，聯(lián)盟還有助于發(fā)現(xiàn)新的客戶或者獲得新的管理知識。

聯(lián)盟的另一個關(guān)鍵因素是整合資源。一項(xiàng)生物技術(shù)的啟動帶來一種突破性的新藥也許同時(shí)也鏈接著醫(yī)藥公司，而醫(yī)藥公司在運(yùn)作臨床試用的能力和信息往往有助于推動該產(chǎn)品的上市。這就是聯(lián)盟的力量。

作者Tina Dacin為女王商學(xué)院戰(zhàn)略和組織學(xué)教授