內控管理提升企業經濟運行質量的探討

許繼勝

【摘 要】本文針對當前企業生產運行中內控管理體系有待于健全，內控環境有待于優化，內控制度的落實力度不夠，部分業務流程控制點與基層實際操作不符等問題，提出了完善內控管理體系，積極營造深化內控管理的良好氛圍，堅持配套聯動，強化風險防范，提高內控管理運行效果，精心編制《基層內控實施細則簡明手冊》，培育精品目標流程，促進內控工作向縱深推進，積極將內控管理向基層生產單位推進等措施，收到了較好的效果。

【關鍵詞】內控管理；經濟運行；運行效果

近年來，CL采油廠堅持以“完善體系、深化管理、規范運作、突出實效”為指導思想，以系統節點為依托，將內控管理與專業化管理的有機融合，強化配套聯動和風險管理，積極將內控管理向縱深推進，堵塞生產經營管理中的漏洞，化解潛在風險，切實收到了較好的效果。

一、完善內控管理體系，積極營造深化內控管理的良好氛圍

2016年以來，CL采油廠堅持將深化內控管理做為一項重點工作來抓。首先，采油廠成立了以廠長為組長、總會計師為副組長，財務、計劃、經營等部門負責人為成員的內控向基層延伸領導小組，根據專業性質將各內控業務流程細分到責任科室，明確了相應的職責。其次，專門召開了采油廠各三級單位、相關業務科室參加的內控向基層推進工作啟動會議，對內控向基層推進的相關事宜進行了部署，選取了全面預算管理、油氣生產成本、一般物資采購、存貨管理、油氣資產、固定資產、固定資產修理、合同管理、人力資源、HSE管理等10個業務流程，采油一礦、二礦、三礦、作業大隊、監測大隊、生產準備大隊、車輛中心等9個三級單位做為試點。各三級單位也相應成立了以主要領導為組長的內控延伸工作領導小組，且明確了相應的職責，分別選取了梁南管理區、正北管理區等17個四級單位做為試點。同時，采油廠通過網絡等媒體，積極在全廠范圍內培育“愛崗敬業，創新發展”等CL企業文化，倡導全員、全過程參與的“受權有度，操作受限”內控管理理念，使基層干部職工了解內控制度，按照規范流程運作，形成了全廠上下抓“內控”的良好氛圍。

二、堅持配套聯動，強化風險防范，提高內控管理運行效果

近年來，采油廠以系統節點精細化管理為依托，以“指標提升年”活動為契機，將內控管理同標準化管理、專業化管理、過程化管理結合起來，多項工作配套聯動，互相促進。首先，按照系統節點“整體工作系統化、系統工作節點化、節點工作目標化、目標工作具體化”的理念，建立了從“采油廠-采油礦-采油管理區-基層班組”的內部控制管理體系，按專業系統、分不同層級地開展工作。其次，引入風險管理理念，在采油廠已建立的“三個層級、四個體系”的系統節點基礎上，根據現有設置的節點，從不同層面的重點和關鍵環節入手，重點梳理存在的風險，合理設置內控權限，規范基礎管理，強化風險防范。第三，在具體實施過程，我們將內控與日常管理緊密結合，配套聯動，以提高實際運行效果。如全面預算管理方面與分公司開展的全面預算達標工作結合起來，針對三、四級單位月度預算編制、上報中存在的問題，開發應用了《CL采油廠預算信息管理系統》，強化了各單位月度、季度預算上報程序，配套出臺了《CL采油廠全面預算管理辦法》，規范了各單位預算外支出和預算內項目調劑報批流程，完善了三、四級單位全面預算基礎管理；物資采購管理方面，結合分公司物資供應達標工作，強化了物資計劃、質量監督、倉儲管理、物資配送等環節的風險控制和管理；安全環保管理方面與HSE日常管理結合起來，組織全員簽訂了《HSE承諾書》，實行了科級以上干部承包基層生產單位，每月反饋安全承包信息卡片制度，按照分專業落實HSE責任制，對主要作業活動進行風險分析，提高了員工的安全責任意識。

三、精心編制《基層內控實施細則簡明手冊》，積極將內控管理向基層生產單位推進

為確保內控向基層延伸工作貼近基層實際，采油廠內控管理部門牽頭，多次組織試點單位和業務流程責任科室進行討論，對10個業務流程進行了全面梳理，制定了具體實施方案，并積極組織實施。首先，結合實際，找準把握內控向基層延伸的控制點和風險。在全面梳理《內控手冊實施細則》中10個試點業務流程的基礎上，對油田已明確的適用三級單位的控制點和風險進行了認真分析和細化，增加了75個三級單位控制點，115個四級單位控制點，如油氣生產成本管理業務流程，適合三級單位的控制點由6個增加到12個，新設四級單位控制點12個。同時，對照風險清單，對適合三、四級單位的控制點按照重要程序和風險系數進行了ABC分類，如一般物資采購業務流程的2.2物資需求計劃編制控制點、全面預算管理業務流程的4.3重大預算控制控制點重要程度高，定為A類控制點，是重點管理環節，初步形成了采油廠內控向基層延伸的實施細則。

其次，精心編制《基層內控實施細則簡明手冊》，下發基層單位。通過多次組織基層生產單位進行討論，將初步篩選出來的向基層延伸控制點和風險點進行細化、完善，形成適合基層單位的風險控制點，并對目前10個業務流程管理中執行的84項相關制度進行了認真清理，將相應信息附在相應流程后面，便于基層單位查找。在此基礎上，形成了CL采油廠《基層內控實施細則簡明手冊》，印刷成小冊子下發到三、四級單位。為了增強基層人員內控理念和對采油廠內控環境方面的了解，手冊中融入了采油廠內控環境、采油廠企業文化、風險管理等方面的內容。

四、培育精品目標流程，促進內控工作向縱深推進

采油廠積極開展內控精品目標流程活動，選取了全面預算管理、油氣生產成本管理、合同管理、人力資源管理、安全環保等十個基礎管理較好的內控業務流程做為精品目標流程來培育。在實施過程中，我們結合專業管理實際，緊緊抓住各個業務流程基礎管理中的深層次問題和薄弱環節，組織相關部門反復討論，分析原因采取相應對策，以此來促進精品目標流程的培養，提高基礎管理水平。如在油氣生產成本管理精品流程培養過程中，采油廠緊緊抓住原油上產與成本控制形勢嚴峻這一矛盾，在全年成本配置中，按照“三保三壓一減少”的工作思路（保障老區穩產投入、保障重點項目投入、保障新技術投入；壓減非生產性投入、壓減管理性費用、壓減專項單控費用；減少低效無效投入），“三匹配、四統一”的安排原則，“量價分離、零基預算”的預算方法，大力壓減外委支出及低效無效投入，提高作業、維修、運輸等自營工作量比例，嚴格控制管理性費用支出，認真落實分公司降本減費指標，保障有效控制成本，爭取長期效益最大化。同時按照精細化管理要求，結合基層單位實際制定強化了采油廠成本控制管理體系，配套建立了指標考評體系，完善經濟活動分析制度以及各三級單位經營承包考核辦法；對各四級單位加大了成本管理的精度要求，結合各四級單位實際制定了具體的成本運行臺賬，如采油單位有水電費、材料費、作業費、修理費、躺井情況等統計臺賬，輔組單位有單車成本消耗運行臺賬。合同管理方面，修訂完善了《CL采油廠合同管理實施細則》，調整了合同管理流程，實現了先簽合同后施工，真正做到了先簽合同后施工；加強了“四證一書”審查，杜絕無效合同和欺詐合同；強化了合同履行監督對一般的建設類工程合同，及時組織質監、審計等有關部門進行施工過程的質量跟蹤檢查，有效地保證了合同履行質量，減少了經濟損失。同時，針對近年來采油廠對外經濟往來中訟訴案件不斷上升的問題，修訂了《CL采油廠外部法律糾紛管理辦法》，規范了對外經濟往來合同簽訂程序，加強了對外法律糾紛管理，收到了較好的效果。