民營企業人力資源管理不可忽視的問題

楊沛浩

在民營企業持續快速發展過程中，一部分中小型民營企業在人力資源管理方面存在一些不可忽視的問題，值得企業領導（老板）重視。

１、只注重物質動力，忽視員工的精神動力。人的需求是多方面的，既有物質方面的，也有精神方面的，要正確處理兩者間關系，做到物質動力和精神動力的統一。物質動力是重要的，社會主義生產目的就是要滿足社會成員日益增長的物質需要和文化需要，這也是促進生產發展的巨大動力。物質動力固然重要，但精神動力也不可忽視。根據行為科學理論，人的需求極為復雜，層次有高有低，內容豐富多彩，因個性及環境不同，滿足需求的方法也千差萬別。要使人的需求得到滿足，不但要解決他們的衣食住行等問題，還要考慮他們對于名譽、地位、成就的需要，否則物質刺激再多也難以激發員工的主動性和積極性，許多民營企業老板沒有意識到這一點，他們也承認人才的重要，卻認為人才只是“有能力的、會聽話的、執行決策的人”，并沒有真正重視人才。這就注定了企業之中人力資源的潛能不可能得到最大限度的挖潛，不可能在日益激烈的競爭中得到長遠發展。事實上，人力資源個體的需要也在隨著內外部條件的變化而不斷變化著。企業必須深入了解這些不同個體不同層次和類型的需要，并采取措施及時滿足。只有這樣，企業人力資源潛能的挖潛才有保障。

２、只注重使用人才，忽視培養人才。中小型民營企業缺乏人力資源戰略與投資觀念，沒有把人力資源當作資源來對待，對人力資源及人力資本的特征、作用和影響力認識不足。主要原因是：一為中小型民營企業規模小，資金短缺，固定的培訓經費難以得到保障；二是多數中小型民營企業為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險。因此，大多數企業在制定市場戰略、產品戰略時未能制定相應的人力資源戰略配合，以人為中心的理念尚未被企業所有者和管理者所接受，普遍缺乏對人才的再培訓。據資料統計，只有９.７％的民營企業能將人力資源培訓作為一項長期發展計劃，培訓既可以開發員工潛力，也可以為員工自我價值的實現打基礎，從而促發員工的積極性。培訓的目的是通過對人力資源的投資增值來達到企業經營和發展的目標，對員工來說，沒有比實現自己的夢想、發揮潛力并獲得成功有更強烈的需要了。不給予員工成長并自我實現的機會，無法談論激勵員工的奉獻精神，培訓是提高企業后備隊伍素質的有效途徑，是人才工作的基礎環節，面對市場競爭的新形勢，加強對員工的職業培訓，大力提高現有隊伍素質，仍然是當務之急。

３、家長式管理，權力過分集中。多數中小型民營企業至今仍然采用家長式的集權管理方式，將權利牢牢掌握在領導（老板）手中，時刻要求下級按他們的意志行事。這種專制的工作態度束縛了人才的主動性和創造性，無法給人才提供施展才能的空間，結果是事無大小都得老板點頭。對老板（總經理）來說，要從繁忙的事務中解脫出來，一要適度的放權，要把權利給真正懂管理的人；二要建立科學的、適應市場經濟的組織架構。根據馬斯洛需求層次理論，人們的基本需要包括維持生存必須的“生理”需要和“安全”需要等，對人的心理和行為影響最大的莫過于“交往”和“尊重”的需要。這種需要是人們主動融入團體、融入社會的真正動力。對個人而言，在生存發展過程中既要有獲得生存發展的能力，也需要有充分展示個性的機會，以實現個人理想和價值，也就是需要有一個由“自尊”向他人尊重自己的轉化過程。如果在這個過程中獲得了他人、團體和社會的尊重、理解和認可，個人就獲得一種歸屬感，獲得了一種價值，團體和組織也就具備了足夠凝聚力。總之，“良禽擇木而棲，士為知己者死”。民營企業老板必須從本質上重視人才，將人才問題提高到企業發展的戰略高度去思考。人才觀念轉變了，方法只是實踐的問題。尊重員工的個人價值，員工才可能為企業赴湯蹈火。

４、人才資源使用制度不合理。人才既包括知識超常的知識分子，又包括技能超常的能工巧匠和藝人，還包括意志超常的“英雄”。評價一個企業人力資源使用情況的合理性，不能單純的以這個企業中員工學歷層次的高低為標準，而要看這個企業的人力資源中多種學歷、技能人員與工作崗位的適用性，是否做到了“人盡其才，才盡其用”。在人力資源管理中，不論采取什么形式和方法，其根本目的在于調動人的積極性，以提高社會效益和經濟效益。為此，在人力資源管理中必須遵循“任人為賢”的選人原則、“用人之長“的使用原則、“授人以權”的信任原則。小型企業在選拔和任用行政管理人員時，要一人數職，通才通用。有些行政管理工作，如計劃、統計、調度、供銷等，工作項目雖多，但在處理工作時所需要的學識與才能方面，性質大致相同，只是專業知識稍有不同。對技術工人方面要向精一通多、一專多能發展。一些小型企業由于任務性質決定，在產品生產上具有多品種、小批量不斷更新等特點。在設備和技術工人的配備上，不可能根據產品的生產工藝流程來嚴格的測算。在組織生產過程中某一時期，某一工種任務特別重，而另一工種任務又特別少的不平衡現象是不可避免的。因此，在人力資源的使用上，要根據個體的特長靈活的運用。

５、缺乏科學、嚴格的考評制度。許多中小型民營企業的老板不經審查考核，喜歡將誰放在哪個崗位就放在哪個崗位，不僅會扭曲和削弱激勵的導向作用和推進作用，也將企業陷入管理監督的困境。因此，企業必須建立科學、嚴格的考評制度，而且考評工作一定要講究公開、公平、公正和客觀，使員工覺得心服口服。對考評承擔者要充分的訓練，盡量排除主觀因素，對考評的標準有統一的、準確的理解。對企業來說，有效的考核員工績效，不僅可以掌握員工對公司的貢獻，進而在整體上為企業的人力資源管理工作提供重要的評估資料。考核能否發揮效力，主要決定于考核是否能與培訓、使用、晉升、獎懲相結合。通過考核，不僅能發現員工學識、才能方面的優劣，還能發現員工的長處或短處。如某員工具有某些專業特長，但缺少某些基本學識；某員工組織管理能力較強，但缺少某些專業知識。通過考核，對員工有了全面的了解，并根據其長處安排到適當的工作崗位，使其專長能得到充分發揮；同時，對其所缺少的學識與才能，有計劃的安排參加培訓與進修，使其能得到補足。

綜上所述，在企業的許多管理活動中，如生產管理、質量管理、財務管理、物資管理、人力資源管理等，人是管理活動的中心。因為人是任何一個社會系統最重要、最基本的組成部分；是生產力中最活躍、最能動、最積極的因素；是使用多種管理手段和管理方法的基礎；是實現組織目標的決定力量。所以，中小型民營企業領導（老板）要意識到人力資源是最重要最寶貴的戰略資源，要重視其管理中存在的問題，要科學正確地管理人力資源。

（作者單位：西安建筑科技大學）