任正非：做有高度的事業

焦立坤

電信圈外的人對任正非的名字可能很陌生，但在思科、愛立信、諾基亞、摩托羅拉等洋電信巨頭中，這個人卻令他們心驚和嘆服。

在美國《時代周刊》最新評選出的２００５年度“全球１００名最具影響力的人物榜”，在“建設者和巨子”的年度排行榜上，這位低調的華為總裁榜上有名。同一檔位的有美國蘋果計算機公司董事長兼首席執行官喬布斯、傳媒大亨默多克、俄羅斯石油巨頭阿布拉莫維奇。

《時代周刊》的評價說，現年６１歲的任正非顯示出驚人的企業家才能，他在１９８８年創辦的華為公司，如今已被電信巨頭視為“最危險”的競爭對手。

作為華為的創始人與領導核心，任正非是個傳奇人物。在商場的征戰中，他從不主動挑起與對手的爭端。與大多數同量級人物相比，他顯得大度仁慈，也更富溫情。時隔１５年，他已成為中國電信設備制造領域的真正“教父”。

我已習慣不應得獎的平靜

任正非的低調是出了名的。至今，這位受國家領導人欽點出國訪問的全國最大的通信設備制造商的總裁，沒有正式接受過任何一家媒體的采訪。只有一次，某周刊記者與其在華為的餐廳“巧遇”，該記者不失時機地拋出幾個精心準備的問題，算是勉強“填補了該項空白”，一時被業界引為“佳話”。

“對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。”在內部會議上，任正非言詞堅定。“我已習慣了我不應得獎的平靜生活，這也是我不爭榮譽的心理素質培養。”在那篇２００１年任正非親筆所寫的《我的父親母親》中，他袒露了自己淡泊名利的根由。

任正非出身普通家庭，建筑學院畢業，從過軍，他的技術成就曾獲得全軍技術成果一等獎，１９７８年他參加過全國科技大會，是年輕人中的技術尖子。１９８８年在深圳創建華為，之后勢如破竹。

“亡而為有，虛而為盈。”任正非執掌下的華為從來不主動宣傳自己，哪怕遇到攻擊的時候，也不“爭辯”。

“穿著發皺的襯衣，身上可能還有墨跡，一大清早就在深南大道上活動，外人絕對不會想到這位就是大名鼎鼎的華為總裁。”這是一位內部員工眼中的任正非。而任正非并不是一個內斂的人，熟知他的人說，任正非言談直抒胸臆，為性情中人，他可以為最小的客戶竭盡全力，但不會為好事的媒體費一點口舌。

創造華為“狼圖騰”

圈里有一個形象的比喻：如果中興為南帝，那么華為就是徹頭徹尾的東邪黃藥師——儒雅、淡泊、低調，卻絲毫無礙騰騰殺氣，而這一切純粹出乎自然。

任正非軍人出身，人們習慣稱華為的企業精神為“狼”、“土狼”，代表一種強烈擴張的欲望。這實際上是任正非一貫遵從的策略。

這里有一個典故。據稱在一次會議上，任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合。一位華為前員工說，任正非是一個喜歡講故事的人，一般講完故事后都要采取措施。這次“狼狽為奸”的故事直接促成了華為“狼狽組織計劃”的出爐。

１９８８年，任正非和他的６個伙伴揣著２萬元把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區一個不知名的小角落里。當時華為只是一個小小的代理商，在代理業務露出下滑跡象時，任正非毅然決定將賺取的錢投入該行業的自行研發。之后的華為勢不可擋。

１９９２年，華為開始生產自己的交換機，銷售額首次突破１億元；１９９３年找到國內農村通信市場突破口，進入高速發展期。逼退在中國稱霸一時的阿爾卡特、朗訊和西門子……

“當時任正非是孤注一擲，沒想到打個正著。”一位熟悉華為的人士稱，而用任正非自己的話說：“華為是由于無知而踏入信息技術產業。”而今更在多個領域遍地開花，成為令思科、愛立信們頭疼的對手。

用毛澤東兵法治商

一名跟隨任正非多年的老員工介紹，任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰略。而此前，任正非在部隊期間就是“學毛標兵”。

仔細研究華為的發展，不難發現其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內部管理與運作，無不深深打上傳統權謀智慧和“毛式”斗爭哲學的烙印。其內部講話和宣傳資料，字里行間跳動著戰爭術語，極富煽動性，以至于有人說進入華為的人都被洗了腦。

最典型的一個例子，華為初期“農村包圍城市”戰略的運用。１９９２年，華為自主研發出交換機及設備，當時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內市場，任正非以“農村包圍城市”的戰略迅速攻城略地，通訊設備價格也直線下降。１９９６年，華為開始在全球依法炮制，蠶食歐美電信商的市場。

據稱，華為在內部還有例行的民主生活會，不變的主題是批評與自我批評。

當然，任正非的形象絕非冷酷。在華為每個人都有機會跟他面對面，哪怕是新員工。

而在感人至深的《我的父親母親》中，這位老總用嫻熟、樸實的語言展現了他溫情脈脈的一面。

“在華為，任正非是大家的偶像。”華為的確涂染了任正非濃重的個人色彩。有人說，華為的成功一半要歸功于任正非。而擔心與怨言也由此產生：“老任的這種能力是否可以培養？他的繼任者將怎樣跨越這樣的障礙？這樣的文化能否在接班人手中發揚光大？”

全球圍剿思科堪稱經典

上世紀九十年代，與人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就提出要把華為做成一個國際化的公司，并開始跌跌撞撞地探路。事實證明了任正非戰略家的眼光。１９９６年，第一次海外練兵——３個月時間完成和記電信項目。

尤其在幾年前電信業最火爆的時候，任正非寫下《華為的冬天》，這篇戰略性的文章在業內投下了一枚炸彈。這也是ＩＴ界和管理界真正把任正非擺上突出位置的關鍵一環，很多公司甚至將其打印出來全體學習。

在這一戰略思想的指導下，任正非開始大調整，以運動戰來度過寒冬：在歐洲電信商的家門口，華為拿下了法國、德國、東歐的大批電信合同；在中亞，華為血戰朗訊，掃蕩了一個又一個“斯坦”國的市場；現在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個接一個地攻占市場。英國《金融時報》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業的生存規則。２００２年，華為成功演出了大戰思科的經典之作。

這是華為國際化路途中不能不提的一場戰役。任正非指揮的這場“圍剿戰”持續一年，在思科狀告華為侵犯其知識產權時，任正非一邊在美國調用當地最好的律師對陣，一邊開始結盟思科在美國的死對手３ＣＯＭ公司，就在官司最關鍵時刻，華為宣布的這一消息使思科腹背受敵。華為思科案雖然最后和解，但任正非在這場跨國官司中的策略是中國其他任何公司都無法在海外部署的。

“做事業，做有高度的事業”是任正非常掛在嘴邊的一句話，華為本身成為最好的例證。