卓有成效的技術創新

Ａｇｉｌｅ公司

蘋果公司推出的新款iPod音樂播放器已被業內公認為是現代技術工藝和設計創新的絕對典范。這款播放器從外觀、功能甚至使用的便捷性都成為了美國的專利，然而它能受到如此廣大用戶的青睞還是源于它的新穎獨特。

盡管iPod以它別具匠心的設計征服了廣大消費者，成功地引領全球的時尚風潮，但它帶來的這份創新喜悅卻是短暫的。因為它的成功也給了更多競爭伙伴某種啟迪，他們都紛紛更新了自己的產品，加入到這場創新大戰中來。最終，蘋果公司是否可以繼續獨領風騷還是個未知數。畢竟，此時此刻，它所面臨的是一場殘酷的競爭大戰。要想繼續保持這領軍的地位，它不但要保持具有競爭力的價格還要不斷的完善產品的外觀及功能，才能滿足上帝們的不同需求，從而保持其在此行業中的地位。

每一位經營者必須要面對的就是競爭。他的產品只要是放到市場上，就有被淘汰的危機。因為大部分投入市場的產品都帶著一個相同使命：贏得利潤！試想一下，你的某一個競爭者，它售賣的產品和你的類似，但是價格要便宜的多或是某一項服務完善，那么消費者們會作何反應？此時便不僅是創新所能解決的了，這就是創新的效應。

索尼公司在圣誕節推銷它的Playstation 2代游戲機就是一個很典型的有創新而不盈利的反面教材--供銷產業鏈的銜接不暢造成了需求過剩。大好銷售時機的貽誤使得微軟公司有機可乘，這視頻游戲領域的新手乘此東風成功地打進了這個市場。這個禍端便是缺乏供應鏈的有效管理以及對于市場的預見性不強造成的。

當然，創新不全是導致公司錯失良機、失掉市場的蹩腳策劃。想想摩爾定律，它預言的芯片市場，無論是價格下降的應驗，還是功能的改善每18個月就可窺視到其成效。無疑，它是無數創新成功案例中的一個。創新最基本的意義便是，任何一家公司要適時地調整與自己相適應的創新步伐，在任何方面，哪怕是很細微的層面上都要不斷地保持自己的競爭力。

然而，在風險投資以及各方金融機構的壓力下，僅僅是跟上新的創新步伐已遠遠不夠了。經營者們不得不重新規劃自己的創新戰略，是否可以引導創新、創造創新。

無論你經營的是電力、機械自動化、工程還是醫藥行業，你都得保持一種理念——創新就是不斷創造發展的過程。即使是在某一領域的龍頭企業，也不可能獨自引領整個產業的發展方向。就以微軟公司為例，每一個操作系統后面都有一個可免費使用的UNIX操作系統在等待取代它的位置, 運行在PC機上，這里面的差距也許就是創新的速度有多快的問題。即使象微軟這樣的巨頭也同樣面臨市場所帶來的壓力，不得不加大力度開發新產品以適應產業發展的步伐，在競爭競爭中立于不敗之地。

那么，一個生產商如何可以使得自己在創新成果中取得收益呢？有沒有什么方法或是技術手段可以抑制這種創新的屏障是自己處于不敗之地呢？基本的要素是解決產品更新的進度。PLM（產品生命周期管理）正是解決此問題的運行技術。

在今天競爭激烈的生產行業，諸如“產品是否已按期完成？”“價格如何制定？”“供應量與預期的需求量是否相符？”“我們了解市場的需求嗎？”等等問題，決策者們必須快速給予應答。如果出現語塞，那么就要重新審視創新的進程，開始收集一些數據了。

很多技術公司幫助企業、尤其是生產企業更有效地管理他們收集到的、以及不斷產生的大量數據。CRM、ERP和SCM軟件可以為企業提供商業智能、流程管理，在關鍵的業務領域構建良好的架構。那么，什么是這些系統做不了而必須依賴PLM來完成的，就是一一種獨立的、完整地來看待與企業各個方面都至關重要的——產品！只有擁有了某產品的以往、此時以及預期的一整套相關的信息記錄，以營利為主的創新產品才有可能轟動市場。因為生產此產品的各個部門如果沒有一個良好的協作，那么供應鏈、設計部門以及客戶之間便更不會存在緊密的合作。

真正實施這樣一套數據庫是很困難的，畢竟要收集與此產品相關的所有的數據。以一個普通的CAD模塊為例，它所涉及的數據包括：1-5個分析計算程序；5-10個交聯接合；10-15個主控工程原理；15-20個制約以及設計的目的；20-25個涉及生產的問題以及100多個最初的設想。

這些數據如果不加以收集整理，然后再解釋分發他們給每一個涉及到此次生產人員的話，那么他們就是混亂無序的數字。這些數據就像是一個平臺，供人們來參考關于此產品的所有信息。像成本、附加信息以及材料的使用要求等等。通過合理的組織，可以快速的對產品質量問題做出反應，可以在第一時間內確保財力和人力的合理協調。這種確保有效創新的合作進程是與PLM這種新型技術軟件不可分割的。

Lord Broers, 這位卓有成就的工程師在“BBC2005 Reith講演”中曾闡述了創新與合作對于生產廠商的重要性。他指出“現代商業中的創新已不是局限于開發出新產品了，而是加快產品從R&D實驗室到貨架上的時間”。PLM就是這樣的一個工具用以幫助生產商達到此目的。

創新畢竟還是要基于設計理念以及技術水平的不斷提升才行，生產商們一直在努力尋找這樣的快樂時刻！但是，也正如Lord Broers所指，有太多的產品是由第三方生產廠家提供的n個零部件組裝起來的，因而現在的創新也就是通過供應鏈分銷的過程。簡單的講，如果沒有零部件生產及組裝分銷，那么一個絕頂的理念又如何可以成為一件物品呢？

根據Deloitte最近的一個調查顯示，對于一些公司而言，創新是他們改革的首選，因為他們想要通過創新以擴大自身的實力。他們會將這些有價值的產品和服務理念引入市場以降低他們在業內的排名。這種矛盾的理念卻凸現了盈利創新而非傳統創新的重要性。

為了推動并形成這種創新模式，生產商們需要研究研究如何將創新以最佳的方式引入到整個的生產過程中來，PLM是基于某個單一生產流程，既可以使企業自主創建生產記錄，也可以讓企業間分享相關信息或是協程操作的技術。運用此技術，將會是掌握盈利創新的良好開端。

Bryan D. Stolle于1995年3月與合伙人共同創辦了Agile，現擔任Agile的CEO一職。

（本刊記者程秋莉編譯）