中小企業如何“傍犀牛”

姜　蓉　趙智敏

任何企業的“非核心業務”都可以外包出去，而這些外包業務，卻可能是其他企業賴以生存和發展的“核心業務”。

百貨商場經常搞這樣的活動：遇到周年或紀念日，顧客只要購買一定金額的商品，商場就會贈送印有商場名稱的小禮品，比如茶杯、雨傘等。商場本身并不生產這些贈品，也無法用其他品牌的商品來代替，但為了自身活動的需要，就必須向生產茶杯、雨傘的企業定制。于是，生產茶杯、雨傘的企業就獲得了商場的外包業務。

這有點像動物界的一個小型生物鏈：犀牛身上往往寄居著很多小鳥，這些小鳥靠吃犀牛身上的寄生蟲生存，而這些寄生蟲則靠犀牛分泌的有機鹽維持生命。

著名管理學家彼得·德魯克告誡企業家們：“任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供高級發展機會的活動與業務也應該外包出去”。

大的公司實際上有很多外包業務，而這些外包業務使得一些中小企業得到生存和發展。在國際上，這種更高效、更經濟的業務模式有個專門的稱謂：業務流程外包(簡稱BPO)。

什么叫BPO

BPO就是企業將一些重復性的非核心或核心業務流程外包給供應商，以降低成本，同時提高服務質量。內容涉及研發、設計、生產、營銷、物流、人力資源、資產管理、顧客關系等。由于進行BPO的流程是重復性的，并采用了長期合同的形式，因此BPO遠遠超出于咨詢的范圍。如果BPO做得成功的話，它能夠增加公司的價值。

很多人容易將BPO和傳統的IT外包聯系起來，其實二者有著區別：IT外包關注企業IT基礎建設，如服務器、網絡、操作系統和支持等；而BPO關注的是企業內部運作或客戶的后端活動。BPO對外包企業的管理和服務水平要求更高，產生的利潤也更大。

從BPO定義中可明確3點：第一，BPO是將公司的部分業務對外承包，即把原來由公司內部處理的某些業務交給公司外部實體去完成。因此，對外包業務與外部承包人的確定有一個權衡與選擇的問題。第二，以BPO模式運作的公司與外部承包人之間是“長期合同”的關系。即一種責、權、利明確的，長期穩定的關系。第三，實現BPO運作，其出發點與最終目的只有一個，即增大贏利。

據統計，2004年全球BPO行業產值超過3000億美元。IDC則預測，到2008年全球BPO產值可能達到6825億美元。面對BPO的廣闊市場和誘人“錢景”，無論已經得到豐厚回報還是仍不得其門而入，越來越多的國內企業正投身這個充滿誘惑的行業，希望獲得一席之地。

紅火的培訓BPO

廣州是國內培訓產業發展比較紅火的城市之一，這里的培訓機構眾多，眼睛大多盯著大型企業的培訓外包業務。這些培訓機構大致可以分為3類：外資(或合資)培訓機構、港臺培訓公司和國內本土培訓公司。每一類培訓機構都有不同的特征，適應不同的客戶群體，當然尋找BPO業務的方法也各不相同，可謂是“龜有龜路，蛇有蛇道”。

ALTEC培訓中心是廣州的一家美資培訓機構，主要服務的對象都是一些名列世界500強的國際化企業，如美國箭牌、可口可樂、耐克、ABB、BP石油、摩托羅拉等。這家公司獲取外包業務的訣竅在于：抓住關鍵客戶，然后通過系統服務流程化與本土化將客戶留住。

表面上看，ALTEC與上百家外資企業都或多或少有過合作關系，但真正進行緊密合作的客戶，卻只有二十幾家。這二十幾家客戶，每一家每年都能為ALTEC創造數十萬元乃至上百萬元的營業績效。ALTEC將自己的資源集中在這二十幾家客戶身上，為他們提供完整的服務規劃和課程設計，讓每家客戶都能得到更大的滿意度，從而產生更強的忠誠度。

和歐美來的外資培訓公司相比，港臺培訓公司在價格上不是特別執著，往往帶著比較鮮明的中國特色：開一個高價，如果砍來砍去的話，往往最后敲定的，可能是一個比開價低很多的價錢。但是港臺培訓機構在進行宣傳推廣和客戶開拓的時候，往往比較借助知名導師的力量，到最后經常會出現導師知名度遠勝于公司知名度的狀況。客戶在選擇這類培訓公司的時候，不是因為這家公司怎么樣，而是因為這家公司可以請到什么樣的培訓導師。

國內本土培訓公司最有力的武器就是價格牌，但受到自身實力的限制，要贏得客戶長期的BPO業務，還需加大投入。

小企業如何贏得BPO

大企業外包業務遠不止培訓這樣的市場。比如一些手機企業，一個季度銷售手機贈品總價值就達上千萬元，這還只是外包市場上的冰山一角。其實，在大企業的經營過程中，軟件外包、禮品外包、活動外包等業務都給大量的小企業提供了機會。

然而，大企業畢竟是市場上最大的甲方，要想成功成為乙方，并且長期與其合作下去，對于小企業來說，并不是一件容易的事。不同的品牌企業有不同的個性，小企業要想生存和發展下去，也需要針對品牌企業的個性去潛心挖掘商機。

外包企業不能白手起家

于軍準備自己開一家小公司，承接一些廣告、活動策劃方面的業務。可是，白手起家的情況很難建立別人對自己的信任。他找到了自己曾在聯想集團工作的朋友，希望能承接一小筆外包業務，“哪怕不賺錢，也愿意做”。他的意圖顯而易見：與牌企業合作的記錄，將成為他與其他企業談業務時最好的業績證明。

然而，于軍最后未能如愿。像聯想這樣的大公司對其合作伙伴有著嚴格的資質考核，像他這樣3張桌子2部電話且無任何業績的公司根本無法通過對方的考核。

與聯想有著緊密合作的紫天鴻市場服務集團，有著一套自己的經驗。這些經驗是其不斷地與聯想、英特爾1、IBM等知名大企業合作積累起來的，目前主要承接這些大企業的營銷活動、禮品發放等。其總經理羅堅的經驗是：要想獲得品牌企業的“青睞”，不能白手起家。以活動外包這一行為例，一般第一單業務通常是靠關系，而在活動成功以后，以此為基礎形成的經驗，才會慢慢幫助企業打開其他客戶的大門。

讓服務對象看到你的價值

無論是為品牌企業提供禮品，還是活動服務，或者是其他形式的外包業務，最重要的是要了解品牌企業的需求。“品牌企業真正關注的是價值”，羅堅一語道破“商”機，以他自己的經驗來看，禮品商、活動公司表面提供的是產品或者服務，但客戶最看中的還是這些服務或者產品給他帶來的價值。

認識不到這一點，自然就無法讓品牌企業管理者看到你給他帶來的價值。比如，客戶要做一個新品發布會，如果接單的企業對這個活動的認識并不深刻，往往提供的僅僅是背景板，燈光音響活動組織等層面的服務。事實上，客戶關注的是這個發布會的影響力與效果。

羅堅強調，外包企業不能把自己簡單地放在外包的位置上，也不能只把眼光盯在拿單上，而要站在客戶的角度去考慮問題。比如，禮品公司在為客戶提供禮品的時候，應當充分了解禮品是用在什么場合、送給什么樣的客人、要達到什么目的等。羅堅說：“目前很多企業往往只將自己簡單定位于客戶的乙方，并沒有站在客戶角度去考慮問題。事實上，外包企業應該轉變觀念，從滿足客戶需求轉變到幫助客戶制定需求上來。”

獲得外包業務后的風險

每個品牌企業都有自己的個性，因此外包商要提供的是個性化的服務。同樣是新品發布會，聯想的活動風格就與方正完全不同。羅堅認為，某個活動如果換個名字還適用的話，那么就說明這個活動并不成功。因此，對于外包公司來說，財務風險是比較低的，但品牌風險卻很大。如果某個品牌企業的一次活動沒有成功，不僅會失去與這個品牌企業繼續合作的機會，而且以后也很難在行業中立足。

還有一種情況值得外包公司注意：即知識產權方面的風險。策劃人吳洋曾以合伙人的身份供職于一家企業，該企業曾將一大型活動的LOGO設計外包給一個設計工作室。一般而言，做設計外包的企業通常會要求對方根據要求先設計一套方案以證明設計室的實力，該公司也不例外。不過設計室的設計方案在遞交上去之后便無音訊，后來吳洋在公司設計部的最后定稿中發現：最后定稿只是在工作室作品的基礎上稍作改動，而設計工作室所接到的是設計未被采用的通知。

吳洋指出，這種情況一般見于管理不夠規范的大公司中，雖然并不多見，但依然需要引起外包企業的注意，并勇于拿起法律武器維護自己的權益。

此外，人才風險也是需要防范的。很多品牌企業在軟件外包業務中通常要考察外包公司的實力，而外包公司的優秀軟件開發人員在與大公司接觸的過程中，常常會被動或主動流失到大公司中去，這對實力有限的外包企業來講，也是不得不考慮的風險。

(編輯陳力)