伊利揮別英雄領袖時代

湯　計　劉　軍

猴年這一年里，中國乳業霸主伊利集團公司像翻筋斗，云里霧里折騰。終于，隨著領軍人物鄭俊懷的被拘，企業被推到生生死死的風口浪尖——企業怎么辦？成千上萬的員工怎么辦？上百萬奶農怎么辦？社會各界的憂慮像陰云般蔓延。

現代企業制度救了伊利

高管事件之后，伊利董事、奶粉事業部經理陳彥說：“伊利這次事件發生在集團公司的總部，而伊利實行的是事業部管理制，集團公司只掌握各事業部經理的任免權、戰略投資權和事業部運營監督權，而原奶、液奶、奶粉、冷凍4大事業部分別掌控企業的日常生產、經營、市場、銷售、品牌建設、人員管理等一系列要素。在某種程度上說，伊利的總部是被架空的，而這種‘架空使企業的風險相對分散了。”

陳彥告訴記者，實際上哪個事業部出了問題，其后果和嚴重性都遠遠超過集團公司總部出問題。1999年，伊利冷凍事業部發生人事危機時，鄭俊懷親自兼任冷凍事業部經理長達半年，才挽救危局。此后陳彥接過冷凍事業部經理之職，又用了9個月時間，才把企業帶上正軌。

去年以來，由于高層管理者出現問題而導致企業一蹶不振的上市公司不在少數，而伊利股份的高管問題與企業發展卻呈現“湯歸湯、水歸水”的態勢。有分析認為，這種現象說明，經過多年的現代企業制度建設，伊利已經基本建立起相對完備的現代企業體系，具備了一定的抵御風險的能力，有了一定的自轉能力。實際上是現代企業制度救了伊利。連原伊利股份的獨立董事俞伯偉在高管事件后也認為：伊利這個企業還是“蠻結實”的。

當然，伊利股份的“結實”，還依賴于它的業績。有人說，如果沒有上市以來的優良業績，高管出了事兒，“神仙也救不了”。記者調閱了伊利股份自上市以來的表現，從中不難看出，正是企業堅實的“底盤”，支撐它經受了2004年一波又一波的風浪。2004年的季報表明，伊利1－9月份的主營業務收入是68億元，毛利潤3.8億元。伊利股份總股本是3.9億元，單股業績已經達到0.53元。更為可貴的是，這樣的業績是在股本連續多次的轉送和增配高速擴張之下達到的，現在伊利的流通股是2.58億股，較上市之初擴張了將近15倍。伊利股份不但是個績優股，而且還是一個能給投資者帶來扎實回報的藍籌股：伊利從1996年上市之后，就沒有停止過現金分紅。直至風波頻發的2004年7月，還實施了10送10的方案。

由于伊利實行的是事業部管理制，以往業績又好，在一定程度上對高管事件的打擊起到了緩沖作用，不至于動搖其根基。

伊利不是某一個人的

在伊利風波處理過程中，政府、媒體、司法機關等社會各界表現得十分理性。國務院發展研究中心上海研究所研究員郝誠之說：“這種理性為企業管理制度的升級提供了成熟的外部環境，因為這樣，企業不是某個人的，而是大家的、社會的。”

2004年12月17日下午至19日，當伊利股份的5名高管被檢察機關陸續秘密刑拘后，社會上各種傳言和猜測四起：有的說抓了7名高管，有的說高管階層全軍覆滅……甚至引起了短暫的恐慌：20日9時30分，伊利股份開盤在跌停位置成交2萬余手后就被交易所停牌。

關系到“乳業巨頭”的生死，檢察機關一改往常封閉辦案的做法，于12月20日上午11時，向新華社記者披露了鄭俊懷等5名伊利高管涉嫌挪用公款，被檢察機關依法采取強制措施的事實。之后，幾乎是每天，檢察機關都通過新華社準確、及時地向公眾發布案件的進展情況，回答公眾關心的問題。根據檢察機關披露的信息，新華社連續播發了《伊利集團5名高管被刑拘后企業運轉正常》、《檢察機關：李云卿潘剛等伊利高管沒有經濟問題》等消息。這些信息的及時發布，澄清了真相，穩定了人心，在一定程度上收到“救市”之效，伊利股份在停牌兩日后恢復交易，很快回到正常狀態。

政府對待伊利的態度更是呵護有加。自2004年3月，伊利陸續爆出“國債風波”、“獨董風波”，內蒙古自治區黨委、政府的意見十分明確——問題要查、企業要保。當以上事件在市場上被炒得沸沸揚揚時，自治區黨委政府同意徹查、證監會著手調查、檢察機關介入…… 一切圍繞伊利股份的調查“不顯山、不露水”地低調展開。直至12月17日檢察機關對鄭俊懷等人采取強制措施，也沒有選擇在企業進行，就連伊利集團公司的很多工作人員，在事發兩天后仍不知此事。不少股民反映：如果不是出現了鄭俊懷等人突然被拘，大家都以為伊利股份的“事兒”已經過去了。

社會各方為什么如此“厚愛”伊利？記者采訪了解到，除了伊利股份上市以來始終保持優良業績以外，伊利還是一家“死不起”的企業。記得就在去年春節，內蒙古自治區黨委書記儲波前往伊利拜年時動情地說：“我不是來看企業的，而是放心不下企業背后上百萬養奶牛的農牧民啊！ "正因如此，社會各方對待伊利的問題極其慎重，就連伊利的競爭對手蒙牛乳業，在伊利高管事件發生后，也公開站出來為伊利說話：“伊利事件是個別高管違規違法，企業的品牌、生產、市場、質量等環節都是健康的。”蒙牛乳業副總裁孫先紅說：“草原品牌就一塊兒，伊利蒙牛各一半兒。我們兩家誰也不能輸，誰也輸不起。”

展望“后鄭俊懷時代”的伊利

過去沒有人懷疑這樣一句話：沒有鄭俊懷就沒有伊利。和絕大多數第一代企業家一樣，伊利股份從20年前一個僅有40萬元固定資產的小廠，發展成了中國乳品行業無可爭議的老大，鄭俊懷功不可沒。

正因如此，鄭俊懷在企業樹立了絕對權威，長期以來無人挑戰，也不允許屬下對其權威有一絲異議。直到鄭俊懷被拘之前，不論業內還是業外、企業內部還是社會各界，都認為伊利離不開鄭俊懷，沒有鄭俊懷的伊利總是讓人難以想象，就像紅塔山與褚時健、三九與趙新先一樣， “英雄領袖”幾乎成了中國成功企業必不可少的一個支柱。

盡管鄭俊懷一手創造了伊利，然而當伊利成為一艘乳業巨輪的時候，家長式的管理弊端日漸顯現。耳邊容不得雜音、聽不得意見，抑制了企業的活力。伊利股份的一位知情人士說：“在老鄭的‘統治下，市場的競爭越來越激烈，而企業內部的競爭卻越來越弱化，伊利內部正在漸漸失去活力。有一次，以雪糕頂替工資給員工發放，當時想得很簡單，結果很多單身的員工吃不了，就以低價推到當地市場，造成營銷體系的一度混亂。”

此次“伊利高管風波“出現后，伊利何去何從，人們特別關注。尤其是隨著檢察機關逮捕令的簽發，讓鄭俊懷與伊利董事長的位置從此無緣了，伊利怎么辦？關心伊利生存的人都為這個企業捏了一把汗。但是，伊利的實踐顯示，“后鄭俊懷時代”的伊利，殺伐決斷依然有條不紊、生產經營還是按部就班、市場銷售仍然紅紅火火。

郝誠之認為：“改革開放以來，英雄領袖確實為中國明星企業的快速壯大起到了關鍵作用。而隨著中國經濟融入世界，企業大廈的安危系于某個領軍人物一身的模式遭遇到空前的挑戰。企業經營民主決策、集體智慧的時代已經到來。”

現在，從伊利內部到社會各界，都有了一個共識：伊利高管事件對伊利的發展是件好事。它使公司的法人治理結構更為完善、信息披露更為透明，也將使后任有了前車之鑒。無疑“高管被拘事件”將成為伊利走向更加成熟、更加穩健的新起點。

伊利股份總裁潘剛說：“2004年，伊利年初制定的主營業務收入目標為80億元，從目前的情況看，大約能完成87－88億元之間。2005年伊利將實現銷售收入130億元的目標。”