劉衛東：用左右肩扛起雙品牌的人大代表

龍生龍，鳳生鳳，神龍在老國企的基礎上，一下子生下一對龍鳳胎，要說劉衛東這個人民代表當的真不容易，家大業大攤子大，在宏觀調控的第二年，采取的多項措施中，僅今年雙品牌就要降低三項成本42.5億元，這在神龍來說無疑是大舉動。

人民代表劉衛東提出，神龍公司要通過雙品牌的市場統攬推進，打造“中國家轎第一品牌”的戰略目標，并建立新秩序下的共用資源市場格局。

去年2月，劉衛東正式成為PSA集團經營管理委員會一員。人民代表劉衛東不僅在PSA集團有了話語權，而且由此在國內市場真正開始步入實施“雙品牌戰略”。此前，他把大量精力投到老國企，遺留、拖累神龍前行的償還債務之中。

劉衛東提出，要變換思路，未來3年-5年，神龍公司要充分利用現有資產存量，鞏固和發揮神龍公司系列產品在安全舒適、環保節能、質量可靠等方面的品質優勢，做大做強神龍公司。爭取用5年左右的時間，把神龍公司建設成為競爭實力更強的國際一流企業。

雙胞胎中的老大——東風雪鐵龍除價格調整，還在年底推出“2005款富康車”，去年10月上市的手—自一體化新薩拉·畢加索銷量比前年同期增長了50%；同時進一步改革優化內部管理，整合營銷結構，職能部門由8個調整為5個，大區數量由原有的20個，合并成8個，推進扁平化管理，大力調整改進商務政策，部分地區采取垂直、分包銷售，此改革被業內稱為神龍雙品牌的“改制削藩”，“換血啟航”。截止去年底，東風雪鐵龍的用戶保有量歷史性地突破了50萬，月銷量突破8000余臺。

投資10多億元的雙胞胎中的老二——東風標致，去年開展“藍盒子行動”，4月21日推出307車型，11月份針對市場變化，實施“可信賴的獅子”商務行動，將新車價格調整與老用戶價差補償捆綁運作，樹立了東風標致品牌的誠信市場形象，投放4個月已銷售1.2萬輛。

人民代表劉衛東始終認為：投資60億元，2006年建成的二期工程將把神龍公司目前15萬輛整車、20萬臺發動機產能提升至30萬輛整車、40萬臺發動機，旗下的東風雪鐵龍、東風標致兩大品牌屆時有10大車系，覆蓋小型、中級和中高級三類轎車市場，建成與PSA集團同步、具有世界先進水平的生產線，通過新車型推進零部件國產化步驟前行，從而有效擺脫匯率控制和加快本土化技術改進工作。

所有的建議和實施都是劉衛東從人民代表的思考與出發點上提出的。

今年，神龍公司在宏觀調控下，制定出新的經營目標和市場應對策略：生產轎車112,954輛，銷售轎車115,000輛。

今年1月份，神龍公司實現整車銷售10809輛，同比增長59.4%，神龍公司及其經銷商的整車庫存已降到歷史最低水平，整體銷量創歷史新高。

人民代表劉衛東認為，深化“雙品牌”必須要付出持續不斷的艱辛的市場努力，分重點區域擴大銷量，提高市場占有率；強化市場銷售、生產制造、采購供應、運輸保障、信息反饋等環節的協作與配合，提高兩大品牌資源的共用率；強化營銷網絡管理，優化網絡布局，提高經銷商的可持續發展能力。每一個環節都要深入細致、精耕細作。

人民代表劉衛東稱：今年神龍公司要實施“P2+2”降成本行動計劃，在實現產品的整個價值鏈上降成本20億元，庫存資金占用減少20億元，降低管理成本2.5億，總共降低三項成本42.5億元。

通過精細化模式的雙品牌市場運作，神龍孕育的龍鳳胎將在本土化市場上茁壯成長。屆時，人民代表劉衛東的“家底”——國有資產將不斷地滾動發展，優化升值。

從湖北稻花香濃烈的名酒到法國波爾多浪漫的紅葡萄酒，再從中國的滿漢全席到法國大餐；從廣州標致到東風標致；從東風標致藍盒子行動到東風標致307差價返還藝術；再由傾力打造中國第一家轎品牌到東風雪鐵龍50萬家轎名片的艱辛過程，從原有的20個銷售大區瘦身縮骨到8個，再到實施扁平化管理、“改制削藩”、“換血啟航”；雙品牌的每一步無不體現了中西方文化的激烈對撞與市場快與慢的平衡對接。

用左右肩扛起雙品牌的人民代表劉衛東，會將中外汽車發展模式堅定不移的走下去。

在飛速發展與宏觀調控下的中國汽車市場中，神龍締造的本土化“龍鳳胎”將還將上映更精彩的超級市場大片，而這個中外大片的總導演，無疑則是人民代表劉衛東。

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劉衛東簡歷

湖北秭歸人，生于1966年，高級工程師。

1988年畢業于武漢工學院(現武漢理工大學)汽車專業。

1998年4月，劉衛東先生調任襄樊東風汽車電氣有限公司董事、總經理、擔任西門子汽車電機(上海)有限公司副董事長。

1999年6月擔任東風公司載重車公司協作配套部部長。

2001年4月4日，擔任神龍汽車有限公司總經理

2001年7月12日，擔任東風公司副總經理。

2003年6月，武漢理工大學管理科學與工程專業碩士研究生畢業。

2003年12月10日，PSA標致雪鐵龍集團任命劉衛東先生為集團經營管理委員會成員。