斗爭式管理

“綠野公司剛剛進行了產品調整，我認為這個調整很失敗。但我們不能掉以輕心，得改善我們幾個強勢產品的質量和包裝，加大宣傳力度，不等綠野醒悟過來，擠掉它的一部分市場……”季度辦公會上，紅葉公司總經理的話音一落，與會人員全都會心一笑。長期以來，他們與綠野公司互為敵手，互不相讓，“綠野”幾乎成了紅葉的一部分。

人在什么情況下能夠發揮出最大潛能?企業在何種狀態下能取得最佳業績?是戰斗狀態——，有勁敵的戰斗狀態。

為了達到最佳生命狀態，無論企業還是個人，“樹敵”都是很有效的辦法，而在企業管理中，我們稱之為“斗爭式管理”。

何妨群眾斗群眾

郭先生成都某紙業集團董事長

我特別贊成“斗爭式管理”。我跟你說，我爹媽算是這方面的專家。我兄弟姐妹四個人，年齡個頭都像四步樓梯坎，你挨著我，我挨著你，齊嶄嶄的。我爹媽是文盲，吃夠了“睜眼瞎”的苦，發誓要把我們家從下一代開始變成書香門第。呵呵，我爹媽很有追求的。小孩頑皮呀，他們兩位就讓我們互相比。我二姐成績最好，就成了榜樣。爹媽可不會講策略，就直杠杠地跟我們三個講，誰考過了二姐，就能得到10塊錢。我的天，10塊錢，爹媽兩個人一個月才掙那么點錢。這個動力可就大啦，我們仨全都愛學習啦。我二姐呢，怕被超過呀，也拼命地學。你瞧，我老爹老媽這套是不是“斗爭式管理”?

有時候，還真得“發動群眾斗群眾”。沒辦法，人就是這么個東西，很容易貪圖安逸，產生惰性。你說一個企業中，有幾個能夠自覺自愿的．像老板那樣，腦子里想的全是企業的大事小事?恐怕很少。那種完全不顧企業，一點工作激情沒有的人，也是很少的，要有也會很快被開銷掉。就像橄欖一樣，兩頭小，處于中間狀態的人最多。大多數都是上班下班，到時間拿錢。說得不好聽，大部分得拿鞭子抽著，抽一下，動一下；不抽，他才懶得動。特別是一些中層管理人員，沒老板的風險，比一般員工工資拿得多，嗬，多滿意，維持現狀多好。他偷懶的地方在“思想”，你看不見摸不著。你說這樣的企業還不跟死水一樣啊?還不得發霉發臭，被市場潑出去?這部分人，就需要從外面施加壓力。給他找一個敵人，大敵當前，誰還敢偷懶?

人性有貪安逸的弱點，也有嫉妒好斗的弱點，一個弱點可以用另一個弱點去克服。嫉妒好斗，引導好了就是競爭。人都喜歡跟別人比，比別人強心里就舒坦，跟別人比著干就特別有勁。不是說了嗎，“與人斗，其樂無窮”。一個強勁的對手，可以激發旺盛的精神和斗志，而一旦“戰勝”敵人，就會有巨大的滿足感和愉悅感，這種精神上的滿足和愉悅，有時候比物質上的收獲更有動力。你看在斗雞的時候，一只雞一看到另一只，馬上羽毛豎起，撲騰翅膀，呵呵，“烏眼雞”說的就是這個樣子。這個時候的雞不得了，厲害。人也一樣，我估計，一進入戰斗狀態，腎上腺素都要增加，按弗洛伊德的說法，利比多一增加，創造力就來了。說“挑起群眾斗群眾”嚴重了一點，其實就是順應人性，激發企業里面員工的斗志，保持一種創造的激情，達到一種良性競爭。要形成良性競爭的格局，老板的技巧就很重要了，左了不行，右了也不行，這可是一門學問，到今天我也沒學精，我就不說了罷。

一個小企業的“斗爭”地圖

蔣宸

康元乳晶有限公司總經理

我們公司是伴隨著新世紀的鐘聲成立的。跟我們幾乎同時成立的還有同城的三易乳品公司。我們兩家跟大多數小乳品公司一樣，都是以送奶上戶及街邊奶攤銷售為主，吃著市乳品公司吃不了的“殘羮”。

當時的乳品企業還有其他公司，不過我都沒放在眼里，我只盯著三易。因為它的創辦人是從國有乳品企業出來的，整個公司運作都很規范。那為什么不盯著市乳品公司呢?因為它歷史悠久，我趕不上。選競爭對手，得選身邊的，可以時時關注效仿，有趕超可能的。創業之初就拿“光明”、“伊利”做對手，就太不現實了。

把三易當作對手，既是生存的需要(比它差就會被它打垮)，也是發展的需要(比它好才有做大做強的可能)。你別看我現在說得頭頭是道，當時可沒這么清楚的想法，就一個念頭：跟它爭市場。因此，它的一舉一動隨時都在我眼里。它搞什么促銷活動，我要么立即跟進，要么趕在它之前展開。當然，三易也是把我當作敵人，恨不能置我于死地。不過我們兩家爭來爭去，兩家都做好了，幾乎跟市乳品公司三分本地市場。去年三易調整產品結構，上馬了常溫奶，這不得了，如果我不上的話，再做兩年，我鐵定關門。我東挪西湊，也開發出常溫奶，跟三易同時上了市。

這是看得見的斗爭。其實最重要的還是腦子里繃緊一根弦。反正這些年我從來沒有輕松過，老想著不要被三易拉下，壓力很大。不能因為如今跟它旗鼓相當，就松口氣、歇歇腳。不能。即使你是天下第一，也還需要一個對手，否則就自高自大，就要落后。，可口可樂和百事可樂互為敵人，打了幾十年，結果越打越強，就是這個道理。

這是在企業外部尋找“敵人”。這個“敵人”是整個企業的，關系到企業的戰略定位，也是全體員工的，關系到內部的經營管理。因為有那個對手在，員工就有危機感，有激情，做事就有目標，有動力。

在內部呢，也有這樣的“敵人”。康元公司最初是家族企業，家人朋友親戚，大家一樣做事情，一樣拿工錢。慢慢的好多人都變懶了，本來可以跑5個市場的，跑2個就回來，照樣領錢。開除他們?我還得重新招人，招來也不見得比他們強，而且生活沒有著落，他們還不找我鬧?怎么辦?我讓你們爭，我給你找一個對頭。每月的銷售明星是頭號“敵人”，其他銷售人員都向他(她)看齊。為了加強“敵意”，除了張榜表揚外，我還給獎金。結果沒人偷懶了，你追我趕，輪流上榜當明星拿獎金，人人樂呵呵的，我也樂得偷笑。

除了給每一個人找一個“敵人”，一些部門，也得給它找一個，否則就人浮于事，看上去熱鬧，沒人干活，沒有創造力，出不了成果。常溫奶開發出來后，開始走商超渠道，由市內銷售公司陳經理負責，業務員也是從各部門調的精兵強將。但是，3個月過去，銷售沒有任何起色。我暗地走訪了商超渠道，回來發火了。所有商超顯眼位置擺的都是全國乳業大牌的產品，我們的要么藏在角落，要么根本沒有。至于陳列面，連周邊城市的幾個小品牌都比我們強。我就召集所有銷售人員開會，跟陳經理下死命令：下季度業績比不上負責訂送奶、批發業務的李經理，就請他下課。話還沒說完，兩位經理都變了臉色，顯然都感到了緊張。

結果沒讓我失望，陳經理重新培訓業務人員，降低市場費用，調整陳列面，一個月后，康元在商超的銷售額提高了30％，3個月后，提高了70％。而李經理那一塊，銷售額也意外增加了5個百分點。

專家解讀：把握好度，良性競爭

閻峰

管理專家

管理無定法，不論是管理學上的“鯰魚效應”，還是你們提出的“斗爭式管理”，其目的只有一個：給員工施加一種壓力，從而轉化為動力，達成企業組織的良性競爭。“樹敵”確實是一種行之有效的管理手段，換句話說，就是壓力人格化，把壓力對應到具體的人身上。

如果單純靠指標、制度等來構成壓力，常常顯得抽象，并不能真正形成壓力，壓力人格化的好處是目標明確。如果你讓銷售人員每月完成多少多少任務，他不一定能完成，但如果你讓他和別的銷售人員競賽，他說不定會遠遠超過你定的指標。壓力人格化其實是激勵人格化的另一個方面，后者是正面引導，前者是從負面推動。

但是，不管是在外部為整個企業“樹敵”，還是在內部給員工“樹敵”，都必須把握一個度。可以讓員工互相競爭，甚至互相斗爭，以保持企業肌體的活力，但必須是工作上的斗爭，而不能搞成關系斗爭、辦公室政治。一個不慎過了頭，就會搞成惡性競爭、“階級斗爭”，企業上下離心離德。把握尺度、掌握平衡是“斗爭式管理”的關鍵。

去年我在福建考察，有個姓鄭的老板對我大倒苦水，說他的中高層干部沒有一個忠心的，頻頻換人，從來沒有干滿2年的。要說這個企業，在業界也有一定名氣，不論從發展前景還是從它支付的薪酬來說，在同行業中都名列前茅。按理說，這樣的企業是職業經理人和打工者所向往的，怎么會人事變動如此頻繁?通過和鄭老板和一些員工交談，我弄清楚了原委：就是“斗爭”過度。

具體情況和大多數企業差不多：鄭老板的企業在同行算佼佼者，為了保持這種地位，他為公司找了幾個假想敵——它們目前比不上他的公司，但實力不可小覷。這本來沒有任何不妥，但他期望過高，總認為員工沒有像他希望的那樣鉚足勁，而總是伺機偷懶。盼之深，責之切，一些中高層管理人員不堪重負，只好請辭。這還不算，更嚴重的是內部管理上。鄭老板認為管理就是管人，而人是最難管的，因為“人心不可測，非我族類，其心必異”。口頭上強調團隊精神，團隊真的擰成一股繩，他又害怕了，怎么辦?摻一把沙子，讓他們之間變成微妙的利害關系，相互編織小辮子，他就攥住那辮子梢。這種“斗爭”，不是出于競爭，而是為了控制，把企業文化變成了權謀文化。以致員工你爭我斗，都有強烈的危機感，特別是除工作目標、績效考核等工作之外的“莫名危機”，比如信任危機、公司政治危機等等。最后人人自危，人心思散。適度的危機感可以激發斗志，但過了度企業就失去了凝聚力，繼而影響經濟效益和生產效率。

鄭老板這樣的企業經營者不在少數。他們認為人天性好斗，“與天斗，其樂無窮；與人斗，其樂無窮”，將人性弱點看成全部，碰到難題就去讀“三國”，遇到麻煩就去翻“水滸”，成天陷在政治權謀里。其結果必然是窩里斗，內耗不止，員工失和，離心離德。

這種情況在國外企業里極少存在。細細追究，因為西方管理管事，中國管理管人：西方管理強調的是計劃、配置、反饋、控制的綜合，目的在做事效率；中國管理童視的人際關系動態和平衡，目的在對人的控制能力。我給鄭老板開的方子是：檢討公司的制度設計是否有缺陷。良性的“斗爭”應當形成向上的合力，而不是旁逸斜出、彼此消減，更不是你來我往你死我活。