一個人的養生堂

本刊記者

外人看養生堂，怎么看都像是一個“迷宮”。

養生堂在介紹自己時，“是一家生產和經營健康產品為主的現代化高科技企業”。經營健康是個什么概念?與國計民生相關的產品都可以認為與健康有關，“健康”是一個飄渺的皮球。

而養生堂的產品也順著這個飄渺的概念劃出一條再凌亂不過的軌跡：從最早的保健品龜鱉丸再到農夫山泉純凈水，隨后忽一轉身做起丁清嘴含片，而后又是朵而膠囊、成長快樂，直至最近兩年賣得紅火的農夫果園以及夸張的“尖叫”……

養生堂就在這條路上樂此不疲地“忽悠”下去，而所有的產品之間甚至看似沒有任何關聯。

最近養生堂一把手鐘睒睒應邀到電視臺做了一期節目，主持人用“超生”來形容他對養生堂的感受。“國內有兩個特征最鮮明的企業家。一個是最節育的宗慶后，所有的產品線都圍繞著娃哈哈轉，飲用水、碳酸飲料、兒童乳品，甚至童裝；另一個最不節育的則是鐘睒睒，養生堂的產品全都相見不相知。彼此間誰都不像是同根兄弟……”話音未落，鐘睒睒便接了過去：“我還要生下去……”

頓時噓聲四起。在行家的眼里，鐘睒睒是在跺著鋼絲做企業——這個企業沒有戰略，沒有主業，所有的表現形式都是不斷地炒作，不斷變著花樣賺快錢。

對這個說法鐘睒睒一點都不在意：“外人怎么看并不重要。養生堂人自己看自己，完全是兩種感覺——恰恰相反，我們是一個有著清晰戰略和產品定位的公司。”

“鐘式思想”及半個圓理論

1996年8月，下海5年的海南“養生堂主”鐘睒睒衣錦還鄉，帶著拳頭產品龜鰲丸回到杭州打市場。鐘之前做過幾年浙江日報農村版的記者，一個相識的總編建議鐘睒睒收購自己家鄉建德縣的一個黃酒廠。黃酒廠過于破爛，收購沒有談成，其后鐘睒睒一行“順勢”參觀了相隔不遠的千島湖。千島湖水的純凈及獨特水質讓鐘睒睒大為震驚，然后幾人便決定做一個飲用水項目。在鐘睒睒看來，水是國計民生需要的東西，當時在娃哈哈、樂百氏的帶動下。水勢頭很猛。

1997年，豪情滿懷的鐘睒睒運著一大車農夫山泉4升的桶裝水到了上海，但市場的反應并未像鐘睒睒期待的那樣熱烈——千島湖名聲再大，出了浙江，幾乎就無人知曉，更何況是在“花花世界”的上海。

賣不動的農夫山泉只好采取了“送”的辦法。這年夏天，上海市的很多中小學生都有了一個意外的收獲。一輛大卡車停在學校門口，放學的孩子每個人都可以領到一桶4升裝的桶裝水，隨后再搭上一張傳單：“此水取自千島湖下70米……”

傳單被人根本不看就扔掉了，不過中小學生在喝過之后的普遍感覺是“有點甜”。這個簡單而富有好感的第一“印象”讓鐘睒睒茅塞頓開——“農夫山泉有點甜”，就是這句淺顯上口的廣告語，讓農夫山泉撬開了上海市場。

鐘睒睒一度也試圖像娃哈哈、樂百氏一樣深耕渠道，發展經銷商，但事實證明此路不通。“1997年的農夫山泉混跡在幾十個飲用水品牌中算不上出色，而且產品價格比別人高，根本沒有出彩的空間”。

其后在保健品行業早已游刃有余的鐘睒睒用上了一著險棋：用保健品的營銷手段來推廣飲用水。保健品營銷講究“造勢、轟動、噱頭和縫隙”，這對于鐘睒睒而言無疑是輕車熟路。這些做渠道的手法在理論上，被稱為“反向推拉”。

1997年下半年，農夫山泉采用了時尚的“卜”形瓶蓋設計。在一聲聲驚訝而好奇的“卜、卜”聲中，農夫山泉的銷售扶搖直上，第二年的銷售便突破億元。

在傳統的觀念中，與體育結緣的一般都是碳酸、功能飲料。但鐘睒睒逆向思考，認為凡是運動都得補充水分，多少也與體育搭上些關系。這年夏天世界杯開幕，兩個養生堂人來到了央視直播現場，以“不到100萬元”的價格在演播室后面無人利用的墻壁上立起了一塊“農夫山泉有點甜”的牌子。結果世界杯一結束，全中國人都知道了“農夫山泉有點甜”。

鐘睒睒靠著一系列的反向推拉和逆向思維最終成就了農夫山泉。而后在養生堂內部，：這一套模式被以企業宗旨的形式固化為“半個圓理論”：一半是繼承，另一半是創造。照鐘睒睒的理解，繼承是先要切入行業，創造則是進入后尋找一個“至少別人沒有發現”的市場盲點來差異化營銷。

半個圓理論其后經過無限的復制和放大，并最終“落地”成為了養生堂做產品的經營理念：“不是在貨架上多一個品牌，而是讓消費者在貨架上多一個品種。”

2004年，娃哈哈的激活與樂百氏的脈動在市場上打得不可開交時，養生堂推出了“尖叫”。雖然“尖叫”的成分與兩者毫無差異，但養生堂人自己給其命名為“情緒飲料”，以示區分；當統一鮮橙多，康師傅的鮮，的每日：C在市場上交火正酣時，養生堂也推出了果蔬飲料農夫果園，“三種水果，喝前搖一搖”的農夫果園獨創一脈混合飲料的概念：娃哈哈與樂百氏的純凈水還在火拼時，農夫山泉則宣稱只生產天然水。在這種背景下，潤喉的產品成了“懟知道清嘴的味道嗎”，朵而減之上升為“減與不減，本來就是一種生活態度”……

半個圓理論被外界詬病為“打擦邊球，投機鉆空子”，不過鐘睒睒有自己的理解：“在各方面部處于人后的情況下，這只能是最好的辦法。”

鐘睒睒給自己那些天才的廣告創意打了60分，“農夫山泉還行，最多打個65分”。即便那個被所有人認為是前無古人的“從現在起，你買一瓶農夫山泉，你就為申奧捐出一分錢”的活動，鐘睒睒也覺得毫無過人之處。“你越是希望從商業上來獲取利益，廣告越是充滿了商業味道，就越達不到期望的效果，要知道，最不商業的營銷才是最商業的。”

“鐘氏思想總是能達到別人想不到的高度，這也是養生堂為什么個個產品都讓人眼前一亮的底牌。”著名策劃人王志綱形容鐘睒睒“完全是個人精，簡直把策劃和廣告玩到了極致”。

渠道夢與痛

時至今日，養生堂人還記得2000年“水仗”時的情景，“真有硝煙彌漫，烏云壓城，踏平農夫山爾這勢。”不過即例面對所有“敵人”的口誅筆伐，嘴硬的農夫山泉也讓其他對手占不著半點便宜，至少在場面上，農夫山泉以一種近乎悲壯的收發尾贏得了勝利。

不過這咱勝利在同城的宗慶后看來是一種阿Q式的勝利。一場水仗過后，農夫山泉與行業內所有的企業結下了“梁子”，對手們采取了渠道封殺等方式來報復農夫山泉的“不懂規矩”。甚至，娃哈哈還一度放出了風聲：“農夫山泉的渠道快要崩潰了。

是的，鐘睒睒具有超強的營銷策劃能力，但在做渠道方面，農夫山爾經驗淺薄。這造成了一種頭重腳輕的現象。農夫山泉的名頭很響，但在全國很多二、三級城市難覓蹤影，鋪貨率不足的劣勢顯而易見，甚至成了鐘睒睒的一塊心病。為此，釧睒睒于2000年下半年請來在可口可樂旗下做過通路建設的劉顆，出任水務公司的老總，執掌農夫山泉。

劉顆所在的三年，農夫山泉取得了不少的進步，并保持了每年30％以上的銷售增長。劉顆在農夫山爾建立了銷售匯報制度、客戶拜訪制度，這些都讓養生堂人有“耳目一新的感覺”。這個時代的農夫山泉與一些主流賣場、超市的關系相當緊密，甚至并不輸給強勁的娃哈哈和樂百氏，而該套體系在劉顆走后依舊沿用。

但鐘睒睒并不滿意這樣的結果：“農夫山泉名聲在外，即便在現代通路上不下多大的功夫，本身也差不到哪里去”擺著的數據是，2003年，娃哈哈的純凈水銷售額達到了55億元，而農夫山泉還不到15億元。劉顆時代的農夫山泉在弱勢的傳統通路上依舊未有起色，“這樣的結果，是養生堂的人員從2000膨脹10000的人海戰術結果，從長遠來看，對企業的發展絕無好外。”

劉顆的來去讓鐘睒睒很長一段時間都在琢磨“有些東西在洋人手里搞得很好，而到了國人的手中就玩不轉”這個道理。鐘睒睒隨后提拔了在養生堂呆了多年、對公司文化理解更為透徹的朱帆。

朱帆基本沿用了劉顆時代的策略，在業績上也有50％的增長，不過在傳統通路的滲透上依舊不得要領，這同樣令鐘睒睒不能滿意。

“朱帆時代”不到一年宣告結束，接替朱帆的是“在康師傅有過七八年生產、管理經驗”的鐘紀綱。不過，鐘睒睒很快發現鐘紀綱在營銷上“先天不足”。三個月后，鐘紀綱做了負責日常事務的總經理，鐘睒睒不得不親自跳出來做了執行總裁。

迄今為止在養生堂比較傷痛的一段記憶是：2001年農夫山泉股份曾經推出一個名為農夫C打的產品，當時鐘睒睒的想法是將C打做成一個像嘉士伯啤酒一樣的高檔休閑酒類產品，為此還投入重兵推廣這個“不含酒精的酒”。然而，農夫C打最終因為沒打人餐飲、迪吧等渠道而夭折。這也成為了養生堂為數不多的失敗產品，原因在養生堂人看來“很大一部分是因為渠道”。

2005年元月，鐘睒睒擔任執行總裁后的第一件事是成立了大客戶中心。年初的大區經理會上，鐘睒睒甚至要求有條件的地區鋪貨必須到縣、鎮一級市場，并納入年度的考核指標。以前農夫山泉總覺得可口可樂、娃哈哈那些細枝末節的渠道細節過于繁瑣，這次鐘睒睒不得不放低了姿態，承認“有些東西還是要向娃哈哈學習”。

今天，坐在杭州曙光路邊上的家里，鐘睒睒正氣定神閑地規劃著農夫山泉的下一步：“我們已經完成了布局，下一步便是理順渠道。一方面經濟發達的成熟地區我們會迅速跟進，解決鋪貨率不足的問題；另一方面就是緊跟超市、賣場，畢竟經濟發達的地區，他們也會跟進，這樣也會帶動我們。總的形勢是好的，因為國家的形勢在發展。”

一個人的養生堂

養生堂人看鐘睒睒，像是在看一座山峰。那些經典的廣告策劃，至今都是鐘睒睒一個人親力親為。新員工進公司時往往會有一種異樣的激動，而這種激動在了解“天才”鐘睒睒的才能后又很快轉化為滔滔江水般綿綿不絕的崇拜。

“老板是一個有著超級自我認同感的人，同時有著超強的個人掌控欲望。每個員工：幾乎都跟不上他跳躍性的思維，所有的養生堂人在老板面前也都是笨人。”這位對鐘睒睒理解得很透的員工覺得鐘睒睒在企業家群體中絕對是個另類。鐘睒睒一向獨來獨往，在商業上基本沒有朋友，當然他也不屑于這樣“低級的方式”。鐘惟一的興趣愛好便是周末打高爾夫，并且從來都是一個人來去如風。鐘睒睒做事的規律性很強，眼里幾乎沒有什么難事。這跟那些整天愁眉苦臉的老板大不一樣，甚至大家有種鐘睒睒是在“玩企業”的感覺。

一次某著名電視臺的記者在養生堂呆了數日后，與養生堂員工閑侃。該記者小心翼翼地挑了一個自認為很貼切的詞形容鐘睒睒，“狼”。話音未落，鐘睒睒從門口走了出來：“狼，我就是狼嘛，而且還是獨狼。”

每到高興的時候，鐘睒睒會召集手下一幫“小學都沒有畢業”的廣告策劃者，給他們講一堂廣告理論方面的課，而沒有很好的廣告創意他會覺得“痛不欲生”。

鐘睒睒的眼里，基本上沒有對手，更談不上崇拜，至于他一直比較欣賞的現代廣告之父大衛。奧格威，“還行，有點水平”。最近受邀做客央視對話時，鐘睒睒徑直帶著一瓶農夫山泉就奔了上去。把水擺在桌上，犯了嚴肅談話節目不能變相做廣告的大忌，不過鐘睒睒卻并不認賬：“農夫山泉是我的兒子，憑什么不讓我帶自己的兒子出場?”——這似乎是一個永遠不會按牌理出牌的“另類”。

這種偏執的個性使得手下們對鐘睒睒有了另外一層理解。鐘睒睒是一個天才的創業者、爆破手，但絕不是一個“合格”的管理者。創業者總是充滿了激情和不按牌理出牌，而爆破手總是想著法子將城門爆破，并不在乎爆破后的結果。

2004年，娃哈哈將銷售額做到了120億元的規模，并喊出了5年實現千億銷售的目標，這年養生堂的銷售額是20多億元，多年來也就在這個數字上徘徊。鐘睒睒需要面對的是，保健品的一條腿已經有些老邁。朵而的生命周期已經過去，目前處于自然銷售狀態；清嘴含片高峰之叫，每月銷售有4000萬元之多，目前只在春秋季節銷售，回款只有幾百萬；因為非典而“唱紅”的成人維生素、成長快樂系列產品需要進一步的維護和滲透，但很顯然鐘睒睒沒有如此多的精力。

養生堂近幾年維持30％以上的增長靠的是新品的不斷推出，包括2003年的農夫果園和2004年的尖叫。2005年，養生堂甚至計劃推出一個名為農夫汽茶的新品。“汽茶”在茶飲中灌入汽水，給人的感覺有些莫名其妙，不過這自創一脈的“汽茶”概念，與農夫果園有異曲同工之處。

鐘睒睒并沒有心思來好好打理既有的戰線，而養生堂也在“推一個，紅一個，找下一個”的創新怪圈中穿上了“紅舞鞋”。

個人性格決定企業命運，養生堂打上了鐘睒睒強烈的個人烙印，因此有人說這是鐘睒睒“一個人的養生堂”。

情歸何處?

兩三年前，農夫山泉聲名鵲起的時候，提親的人就找上門來丁。照旁人的理解，飲用水行業的老大娃哈哈、老二樂百氏都早已折服于洋人的刀槍之下，而作為老三的農夫山泉犯不著認死理，找個有錢的婆家嫁了也算是一種高明的了斷。

不過最終的結果卻令洋人們失望。“無論是誰找上門來，我們基本上只是握手、吃飯，根本沒談什么實質性的東西。”鐘睒睒否認自己認死理，“但那些‘花上個三五千萬，農夫山泉就會出嫁的報道，實在是過于天真的想像。”

鐘睒睒甚至排斥別人稱農夫山泉為“姑娘”。姑娘總是要出嫁的，而自己要做就做“小子”，只有小于才可能去娶姑娘。在不同的場合，鐘睒睒毫不諱言自己的觀點，如果連簡單消費品都做不過人家，還有什么高科技?像可口可樂，靠的就是一塊牌子。話鋒一轉，鐘睒睒又玩起了“太極”，聲稱自己絕不是個民族主義者，甚至農夫山泉的大門永遠對別人敞開。至于這幾年農夫山泉與“洋品牌”間的關系，也是“一只手在握，一只手在打”。

說歸說，農夫山泉這幾年的日子并不是很好過。混跡在飲用水行業多年，隔一段時間都要折騰一次，這些年基本上沒有賺到什么錢。2000年的渠道封殺以及2004的查超載更是令農夫山泉一度出現負利潤，在其他新品需要不斷投入而舊有產品獲利有限的情況下，養生堂內部的員工用“相當緊張”來形容眼下的處境。近兩年農夫山泉投入了超過12億元的資金買下了幾個湖的經營權，其中很大部分都來自銀行的貸款。

為緩解資金的壓力，養生堂曾在2002年組建了農夫山泉股份有限公司，并準備在國內主板上市。不過2002年8月結束上市輔導期后，IPO并沒有按照預期進行，直至2005年，上市融資的計劃依舊未能實現。

擺在養生堂面前只有兩條路：一條是收縮戰線，在目標領域做成專家，這需要鐘睒睒極其痛苦地砍掉“自己的兒子”；另一條是賣，把沒有希望做大或者自己所不擅長的產業賣掉，這其中包括“有著花容月貌”的農夫山泉。

鐘睒睒比誰都明白其中的道理，照其看來，農夫山泉無疑也在做著兩手準備。一條是繼續撐，到了2008年奧運會“勢”起來了，與體育結緣的農夫山泉有可能會“火”一把；另一條路是在奧運會前“不玩了”，到時選個“有實力并且與農夫山泉情投意和的婆家”。

不管出現哪種情況，人們普遍認為，農夫山泉以及鐘睒睒的命運，三五年內都會有一個水落石出的定論。

當然不管在過去還是未來，養牛堂所走過的軌跡以及它優美的背影，都會在人們的記憶里留下久遠的印象，甚至是永存。