如何有效激勵知識員工

歐陽迎

諾貝爾獎獲得者西蒙曾指出：“組織問題不在組織本身，而在有關的人。”而人的問題說到底就是如何調動人的積極性的問題，也就是激勵問題。所謂激勵就是運用一定的手段和方法，最大限度地激發員工的積極性、主動性和創造性，以實現組織的目標。當前，無論是理論界，還是實踐界都對激勵問題進行深入的研究，但是隨著知識員工由個別走向一般，對激勵問題的研究也就走向了一個重要的誤區，即將知識員工的激勵等同于一般員工的激勵，而沒有考慮他們之間的差別。因此，筆者認為在這種情況下，就如何有效激勵知識員工進行探討就顯得非常有必要。

一知識員工的特點

知識員工首先是由美國著名的管理學家彼得·德魯克提出來的，他認為知識員工就是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。隨著時間的推移，知識員工的范圍也得到了擴展。一般來說，那些主要利用腦力勞動創造價值的人都可以叫做知識員工。知識員工具有以下四個方面的特點：

（一）知識員工是人力資本

知識員工為企業所創造的價值主要是依靠其專業知識和創新能力，而這些專業知識和創新能力若要發揮作用，就離不開知識員工這個載體，所以說知識員工是人力資本。知識員工的人力資本是不斷投資的結果，但是由于現代知識和技術的不斷更新，知識員工的專業知識和創新能力也會隨著時間的推移面臨貶值或淘汰的風險，因此知識員工為了保持其人力資本價值，就必須不斷學習。

（二）知識員工的需求層次較高

由于知識員工大多都受過高等教育，他們的薪酬待遇也高于一般員工，因而他們工作并不只是為了滿足自己的生理需求，其工作的目的只是為了證明自己的能力，實現自己的人生價值和理想而已。根據馬斯洛的需求層次論可知，知識員工的需要主要集中于社會需要、尊重需要和自我實現需要，因而要做到對知識員工的有效激勵，就必須首先給予其一定薪酬，以滿足其生理需求，但是這些薪酬對知識員工只能起到保健作用，若要真正起到激勵作用，就應當給知識員工安排具有挑戰性和成就感的工作。

（三）知識員工的工作時間比較自主

知識員工的工作過程以腦力勞動為主，沒有固定的工作流程，如果對知識員工的工作時間加以限制，就會限制知識員工的創造性和工作積極性，因而對知識員工的工作時空一般不會明示。正是由于知識員工的工作時間比較自主，對知識員工的考核也只能是以目標考核為主，而不是以崗位考核和行為觀察考核為主，考核的重點不是工作數量，而是工作的質量。

（四）知識員工具有更強烈的成就動機

當人們經過自己的艱苦努力而完成一項非常艱巨的任務時，即使在沒有獲得外在的報酬的情況下，也會產生一種自豪感，這種自豪感來自所取得的成就本身。由于知識員工較一般員工受到的教育更多，對自身能力的認識更深刻、事業心更強、自主性更高，因而他們比一般員工更注重目前的工作與自己生涯目標的關系，更加渴望有一份更有助于自身目標實現的工作，也就是說知識員工具有更強烈的成就動機。

二 如何實施知識員工激勵

（一）物質激勵

由于知識員工是人力資本，因而對其的物質激勵不光是固定工資，而是在滿足其基本生存需要的固定工資的基礎上，讓其享有企業的剩余索取權。一般來說，剩余索取權的分配方式有三種：首先是利潤分享激勵。近年來，在利潤分享計劃的基礎上，發展出一種叫做EVA的激勵制度，它是在把企業的利潤減去企業股本的機會成本的所得來評價經營者的經營業績，并以此為基礎上來激勵員工，這種激勵制度已經得到廣泛的運用。

其次是股權激勵。股權是指根據協議的規定，成為企業的股東，擁有企業的股票，享有企業的剩余索取權。由于股權將個人利益與企業利益緊密聯系在一起，從而激發知識員工工作的積極性，是一種長期激勵方式。股權激勵的優點是股權激勵使得知識員工與企業的效用函數一致，從而減少代理成本；減少知識員工的短期行為和更加有利于優秀人才加盟。雖然股權激勵存在上述那些優點，但是由于我國的證券市場還很不規范；一些相關的法律、法規還不完善；員工股權的來源也沒得到很好的解決，因此股權激勵在我國的效用還不是很明顯。

最后是期權激勵。期權就是給予知識員工在未來某個時間內按照雙方約定的價格購買企業一定數量股權的權利，它與股權是兩個不同的概念，期權激勵除了具有減少代理成本、減少知識員工的短期行為和有利于吸引優秀人才之外，還具有鼓勵知識員工創新和對知識員工來說風險小等優點。其缺點除了會造成知識員工與企業只“同甘”不“共苦”之外，與股權激勵大致相同。上述三種剩余索取權的分配方式各有其優缺點，企業應當根據其實際情況，選擇最能發揮經營者積極性的分配方式。

（二）信任激勵

信任激勵對知識員工來說，就是要充分相信知識員工，放手讓其在職權范圍內獨立地處理問題，使其有職有權，創造性地做好工作。如何做到信任激勵，筆者認為首先要信任知識員工。信任知識員工以及他們的能力是建立信任激勵的先決條件，由于知識員工的工作時間比較自主，因而企業不僅要信任知識員工的人品，還要信任其能力，以及完成目標的決心。建立良好的信任環境，只能從信任別人開始，只有當知識員工感覺到企業在信任他時，他才會更容易相信企業。

其次是要信任目標。企業雇用任何一位員工都有其特定的目標，知識員工也不例外，只有當知識員工與企業均認為目標的實現具有相當的可能性時，知識員工才會產生工作的動力，企業才會全力以赴地支持知識員工。要做到信任目標，就必須做到知識員工必須認同企業的目標；企業要按照目標的實現程度及時論功行賞以及企業對知識員工的績效評估要公正、合理等。

（三）能力激勵

管理學視角的能力就是促使管理目標實現的才能，它包括德能、體能、技能和智能。所謂能力激勵，就是根據人的德能、體能、技能、智能對其進行激勵。用人單位使用知識員工的目的就是因為其具有豐富的專業知識和創新才能，因此對知識員工的激勵更加注重能力激勵。要做到有效實施能力激勵，就必須做到以下兩個方面:

第一，能力應與職位要求相一致。個人的能力與職位的要求有以下四種匹配情況：（1）完全適應，即個人與所在職位對能力的要求完全一致；（2）高度適應，即個人能力與職位對能力的要求略有差距；（3）低度適應，即個人能力遠遠超過或遠遠達不到職位對能力的要求，；（4）完全不適應，即個人能力與職位對能力的要求風牛馬不相及。要做到有效實施能力激勵，提高企業的效益，應該使知識員工的能力與職位完全適應或高度適應。第二，能力應當與報酬相一致。能力與報酬相一致是指具有不同的能力總量和結構特點的知識員工應該給予不同的報酬，也就是說，能力總量越大，報酬越高，或能力結構越有利于企業的發展，報酬越高。

（四）個性化激勵

對于知識員工來說，生存問題早已解決，也就是說他們處于馬斯洛需求層次論中的較高層次，由于同樣的激勵方式對不同的人來說效用肯定不同，并且較高層次需求的滿足方式比低層次的需求方式要多得多，因而要做到激發每一個知識員工的潛力，就必須根據每個知識員工的偏好，采用不同的激勵方式，有針對性地進行激勵。由于影響知識員工需求的因素很多，因而在實施激勵過程中要抓住知識員工的主導需求，總之，在知識員工大規模出現的今天，如何有效的激勵知識員工，已經成為眾多企業降低人力資源成本的重要途徑。