虛擬企業的多元化經營戰略探析

張潔梅

一、虛擬企業的概念及其優勢表現

1992年，William Davidow和Michael S．Malone給出了虛擬企業的定義：“虛擬企業是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術聯成臨時的網絡組織，以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統組織那樣具有多層次的組織結構。”可見，虛擬企業是由幾個有共同目標和合作協議的企業組成，成員之間可以是合作伙伴，也可以是競爭對手。以信息技術的發展為基礎，在全球范圍內建立企業之間動態的、互利的合作，是未來企業的組織形式。這種只設一個規模很小的中心組織，通過計算機網絡相連，為更好地響應市場機遇而建立的，以外包、合作協議、戰略聯盟、特許經營等形式共享資源與能力的動態企業聯盟稱為虛擬企業。

傳統的企業經營模式已越來越不適應現代經濟發展的要求，而虛擬經營的產生和發展，正是對企業傳統經營模式的一種突破和創新。虛擬經營，就是企業在組織上突破有形的界限，雖有生產、營銷、設計、財務等功能，但企業內部沒有完整的執行這些功能的組織，僅保留企業中最關鍵的功能，如知識、技術等，而將其他功能虛擬化，這樣就可以在企業資源有限的情況下，通過各種方式借助外力對自身劣勢進行整合彌補，將企業有限的資源投入到最關鍵的功能上，使企業在激烈的市場競爭中能夠最大效率地發揮優勢，最大限度地提高競爭力。

企業虛擬經營作為一種全新的現代企業經營管理理念和模式,與傳統的企業經營管理理念和模式相比具有顯著的優勢。其優勢表現在：（1）成本優勢。企業虛擬經營成本費用低廉是由多方面的因素造成的。如虛擬企業能夠借助于各成員企業的核心能力很快實現規模經濟；虛擬企業的功能和機構虛擬導致企業組織機構和規模的精簡,降低企業的管理成本和溝通成本；虛擬企業聯合采購形成大規模定量,削減采購成本；虛擬企業的生產制造功能一般選擇在勞動力成本相對較低的發展中國家降低了制造成本。（2）資源整合優勢。企業虛擬經營主要是針對企業核心能力資源的一種整合，虛擬企業成員充分利用各自資源，發揮優勢，避免劣勢。虛擬經營使企業的資源得到整合，有利于避免資源分散,也為虛擬企業實現多元化經營創造了良好條件。（3）決策優勢。虛擬經營有利于快速決策,迅速回應市場。虛擬企業是一個為實現市場機遇而臨時組成的具有企業功能的組織形式,它的組成和運行適應了快速的要求。

二、虛擬企業的多元化經營

20世紀中期，美國著名的戰略管理學者安索夫提出了其產品———市場擴展理論，最早提出多元化戰略。多元化經營又稱多角化經營,它是指一個企業同時生產和提供兩種以上基本用途不同的產品或勞務的一種經營戰略。它一般是大型企業發展到一定時期的一種戰略選擇。作為一種企業成長的途徑，多元化經營戰略在國際大型企業中的成功運用，帶動了企業的高速發展。世界著名的企業集團，如美國通用電氣等都是多元化戰略的典范。多元化戰略是在企業主營業務不能實現企業目標的情況下設立的新業務，它一方面可以為企業增加機會，另一方面可以避免風險。但實行多元化時必須謹慎，由于它會使企業資源分散，核心專長得不到充分發揮，過快、過多的多元化會使企業迷失方向。自20世紀90年代以來，多元化戰略在我國企業界非常盛行，然而我國企業對于多元化經營戰略的理解和運用存在著誤區，由此形成的非相關多元化使中國企業在多元化的道路上付出了巨大的代價。造成我國企業多元化戰略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴張無度，只求規模，不重協調；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關注多元化的業務組合，而忽視企業核心競爭力的培育，最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業的發展顯然是極其不利的，以至于使我國很多企業都走上覆滅的道路。

企業要想在多種產品、多種服務的生產經營活動過程中具有更強的競爭力就必須使之具有先進性和有別于其他企業的對用戶有吸引力的特色,而當今技術進步和創新的快速發展促使企業沒有足夠的能力在整個產品上擁有壟斷優勢,這進一步加強了多元化經營的難度。因此企業必須具備一定的核心競爭力，而將無法兼顧或效率不高的環節通過借用外力的方式整合實現,借用力量的對象可能是供應商、競爭對手、銷售渠道或者是客戶。因此,通過虛擬企業實現多元化經營是企業發展的必由之路。

從企業發展的戰略上講,任何一個企業所擁有的資源是有限的,實力強弱是相對的,當一個企業在其主業中取得較好業績,實力增強時不可盲目進入其它產業。因為企業在主業經營中可能競爭力較強,但并不表示企業進軍其它行業也會有較強的競爭力。相反,在陌生領域經營會有諸多風險,可能會分散力量,拖累主業。虛擬企業正好既可使企業免除大企業病的困擾,消除多元化可能帶來的隱患,又可以實現總量規模上的成本節約,使之獲得大量外部資源,取得多元化經營的效果。虛擬企業為管理者提供了一種擴展企業的思維方式,即通過尋找適宜的虛擬伙伴,構造多種虛擬合作關系,一方面發揮現有資源的優勢,保持主業突出;另一方面,充分利用虛擬伙伴的優勢資源,安全便捷地進入新的業務領域。這樣,既發揮了多元化經營的優勢,又有效地規避多元化經營的風險。

三、虛擬企業如何實施多元化經營戰略

當代多元化經營成功的企業大多是基于核心競爭力的戰略相關多元化,而虛擬經營也是核心競爭力培育、深化的產物,借助于基于核心競爭力的虛擬經營以實現相關多元化發展,相對于傳統多元化而言,它更具競爭優勢。虛擬企業在實施多元化戰略時應做好以下幾個方面的工作:

（一）培養企業的核心競爭力

核心競爭力能夠保證企業經營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。虛擬企業是由各具有競爭優勢的企業組成的聯合體，多元化經營企業具備可持續競爭優勢的源泉在于企業的核心競爭力，因此具備獨特的核心競爭力是虛擬企業多元化經營的必要條件。企業以核心競爭力為基礎進行多元化經營，會使多元化經營領域的選擇更為合理，更能保證成功。核心競爭力為基點的多元化戰略能夠進一步保證企業主營業務的競爭優勢，進一步推動企業的經營實力；核心競爭力能夠為企業提供進入相關多元化產業領域的潛力，能夠保證企業競爭優勢的延伸；核心競爭力為基點的多元化能夠推動企業的資源共享并強化協同效應。只有具備了核心競爭力,企業組織其虛擬化生產體系才有可能。強化企業核心競爭力,就能保持長期在虛擬企業中處于核心地位,或者是聯盟中不可或缺的環節,是企業實施多元化經營戰略的基礎和關鍵。

（二）正確選擇與協作企業的合作方式

虛擬企業的關鍵在于合作,合作目的在于優勢互補,合作的前提是以信息手段為依托的全球化市場經營。合作使各企業存在的人才、技術、項目、設備、市場等類型的資源短缺削弱或消除,并可以通過優勢互補快速靈活地捕捉到市場機會，滿足消費者的需要。虛擬企業實現多元化經營必須在各業務領域培養并具有較強的合作能力。

（三）找準市場切入點

只有在那些變動比較迅速的產業領域,虛擬化才是較為有效的。虛擬企業實現多元化經營要建立企業所特有的難以模仿的核心能力,并在此基礎上合理分散資源、發展具有前途的相關業務領域,業務跨度過大、業務數量太多和業務競爭力不強都不是明智之舉。

（四）控制關鍵環節

虛擬企業實現多元化經營,要求企業集中全力對最影響企業長遠發展的業務的關鍵環節加以控制。雖然企業因此在資源配置過程中有更多的回旋余地,但是企業必須在牢固主營業務市場地位的基礎上,認真分析市場需求變化的特點、企業生產經營環境的發展趨勢和企業自身優勢。此外，利用虛擬企業實現多元化經營仍然要循序漸進,避免資金、人才、市場、技術資源的過分分散而增大管理難度并影響技術領先性、壟斷性的保持。

（五）做好戰略規劃

隨著企業采用虛擬經營模式，原有的相對集權管理被相對分權管理所替代,制定企業的戰略規劃和長遠目標以及為業務單位的發展進行協調和服務是高層管理者的主要任務,這樣有利于企業制訂出更具有發展前途的戰略規劃。這對多元化經營的成功具有重要的意義。一旦戰略目標改變或共同利益消失,就可迅速解散虛擬組織,重組虛擬企業,并使這種組織調整的成本降至最低限度。

（六）要精簡機構

企業組織結構龐大，管理層次多會帶來很多弊端。虛擬企業要建立管理層次少、規模小見效快、靈活多變、積極進取、參與性強、自負盈虧的橫向管理機構。各業務機構既可以獨立運作,又可以依據任務需要進行機動組合,以速度和靈活高效來滿足市場的多變性。這種組織結構是虛擬企業實現多元化經營的載體,它可以避免普通多元化經營導致的機構臃腫現象。