對企業集團多元化經營問題的再思考

高　山　王靜梅

一、企業集團多元化經營的影響因素

（一）外部因素

1.企業所處的行業（產品）生命周期階段。任何行業、任何產品在進入市場被市場接受后，都要服從行業（產品）生命周期規律，按規律從事生產經營。企業在進行多元化經營開拓新領域時，要努力將資金投入到處于初創期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，使企業的經營風險加大，這是由企業的競爭能力、行業（產品）的發展潛力和行業壁壘所決定的。當一種產品處于成熟或衰退階段時，要維持該產品的壽命并使之繼續增長，就必須改進工藝,提高產品質量,加強市場營銷,實行產品差異化戰略，以刺激市場需求。但由于消費者心理偏好變化、替代產品的出現等因素都會對市場需求產生影響，所以這些措施對促進企業發展是有一定限度的。當產品處于增長階段時，為在激烈的市場競爭中取勝，企業需加速擴大產品的市場占有率同時加大產品的供應能力，以滿足市場的需求。當市場需求飽和，增長率長期處于停滯甚至有下降趨勢時，企業可以進入市場需求潛力巨大的產品市場領域開展多元化經營。企業處在行業（產品）的不同生命周期階段應采取不同經營策略，著名經濟學家斯蒂格利茨說：“某種制度在經濟發展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了。”

2.產品市場賣方的集中程度高，市場競爭劇烈。在集中程度高的產業里，企業要想獲得較高的投資回報率，就必須與競爭對手爭奪市場份額，其主要方法有降低產品價格、支付巨額的廣告費用和研發費用、產品差異化等。由于集中度高的市場企業之間相互依賴性強，當你采用上述方法時競爭對手會使用同樣方法與你爭奪市場。龐大的廣告費用以及愈演愈烈的降價促銷風潮會使一些企業難以承受而迫使其開發新的產品或進入新的市場領域，開展多元化經營。

3.市場需求的多樣性和不確定性。隨著經濟的不斷發展和科學技術的日新月異，市場需求越來越呈現多元化的特點，產品生命周期越來越短，更新換代加快，產品淘汰率不斷增加，這一切使得市場變化的頻率加快，市場需求的不確定性不斷加強。這種情況下，企業集團如果只生產和銷售單一產品，其經營風險是不言而喻的。為有效地分散經營風險，就要開發新的產品，實現多元化經營。即使原來是從事多元化經營的企業集團，在原有的產品市場需求存在較大不確定性的情況下，為分散風險也會積極地開發新的經營領域。

（二）內部因素

1.充分挖掘企業內部潛在的剩余資源。多元化經營是充分發揮企業集團內閑置資源效用的過程。剩余資源是指企業在保證主營業務經營與市場占有率和企業長遠發展戰略不受影響的情況下，內部資源還有剩余。這些資源既包括企業規模、資金、技術、營銷網絡等硬資源，也包括商標、商譽、人力資源等軟資源。這些內在剩余資源為企業集團實施多元化經營戰略奠定了基礎。當企業不擁有或擁有剩余資源很少，應首先保證原有經營戰略的持續實施。對于專業化經營的企業集團應繼續增強其核心競爭力和增加市場占有率；而多元化經營的企業集團應進一步鞏固現在的市場地位。只有當剩余資源達到相當程度時，企業才有實施多元化經營的基礎。

2.企業集團的管理層力圖分散經營風險，提高經營的安全性。管理者認為，如果企業只生產和銷售單一的產品，那么企業經營的效益好壞就取決于市場對該產品的需求。由于市場的需求始終處于波動之中，需求大幅度減少時，企業只有削減產量。當競爭者采取低價傾銷策略或推出差異化產品時，企業原有的競爭優勢將會失去。解決這些問題的最好辦法就是實施多元化經營戰略，以求“東方不亮西方亮”。從管理者角度看，企業所承受的是單一的市場風險，而不承擔由于其決策失誤而帶來的管理風險；企業所面臨的風險是某一產業里的個別風險，而不承受市場的系統風險對所有產業的影響。這種管理理念使得企業投資進行多元化經營，戰線拉得過長，主業不突出，各項業務協調能力差，管理成本劇增，應對市場系統風險能力差，最終導致企業的失敗。研究表明，多元化經營與經營風險的降低沒有直接關系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照樣會使全部雞蛋打碎，有時還不如把雞蛋全部放在一個籃子里精心照料,效果會更好。

二、企業集團多元化經營的風險

（一）多元化經營的企業集團資源配置過于分散

任何一個企業集團其經營資源總是有限量的，而剩余經營資源達到相當程度是進行多元化經營的前提條件。多元化經營使企業經營橫跨幾個甚至十幾個行業，有限的資源要分散配置于每一個新進入的產業領域。企業經營的每一個行業都有進入該行業的最低資金需求，多元化經營的各行業所需最低資金投入量加總在一起也是非常可觀的。而目前我國的大部分企業并不具有相當規模的剩余資源，多元化經營的必然后果是企業所進入的領域得不到足夠的資金支持，與所在行業的競爭對手相比失去了競爭優勢。進入該行業后所需后續發展資金如果不足，則多元化經營不僅不能有效規避經營風險，反而會加大其經營風險。另外，企業的資金來源主要有股權資本和債權資本。由于我國資本市場還不夠發達完善，制度性限制較多，股權籌資難度較大。所以，多元化經營的主要資金來源渠道就是債權資本。在國家緊縮銀根、控制信貸規模的情況下，企業債權融資的難度不斷加大，即使企業能順利籌措到資金，過高的負債比例又會導致企業資金成本膨脹、財務風險加大。

（二）多元化經營的企業集團產業選擇出現偏差，在新進入的行業中不具有競爭優勢

企業在選擇多元化經營方向時，對目標行業（產品）缺乏全面而準確的調查研究。對擬進入行業（產品）的生命周期預測出現失誤，盲目上馬進行投資，其結果是將有限的資源投入并不具有競爭優勢的行業，同時也影響了原有的主營業務。企業實行多元化經營戰略往往是因為某一領域投資回報率高而斥資進入該領域的。選擇進入的行業要結合企業自身的經濟實力和競爭優勢，看看本企業在該行業中是否具有核心競爭力。不論企業進入何種行業經營，培育和壯大其核心競爭力都是十分關鍵的。具有核心競爭優勢的主營業務，是企業生存、發展和壯大的重要基礎。多元化經營的企業必須具備三個條件，資金、技術和管理，三者缺一不可。成功的企業往往是在具備資金、技術和管理、確保核心競爭優勢的前提下，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，并在此基礎上實施多元化經營戰略。

（三）多元化經營的企業集團新進入的行業與主業的相關性差

按照多元化與企業集團原有的技術和市場的關聯性可將多元化經營戰略分為技術相關型、市場相關型、市場技術相關型和無關聯多元化。國外研究表明，無關聯多元化使企業集團進入其不熟悉的經營領域，管理層決策失誤的可能性大幅增加，管理風險在不斷加大，管理成本劇增。20世紀50年代開始，美國企業掀起了第三次兼并重組浪潮。這次兼并以大規模的無關聯多元化的混合兼并為主，以制造業和礦業為例，混合兼并占兼并資產總額的比重1956—1963年為61.3%，1964—1971年為81.4%，在美國形成了許多混合聯合企業集團。由于企業管理幅度擴大，致使管理難度增強、效率較低，一半以上的聯合企業經濟效益滑坡甚至虧損。企業在進行多元化經營時要以自身的競爭優勢為基礎，充分考慮新的行業或產品與企業原有的競爭優勢的關聯性。目前，國內的很多企業集團并不具有一定規模的剩余經營資源，加之管理水平較低，大規模的跨行業多元化經營是不可取的。我們提倡關聯多元化經營并不是絕對排斥無關聯多元化經營，在企業集團縱向一體化經營的情況下，無關聯多元化經營發生的可能性就很大。

三、企業集團多元化經營進程中核心競爭優勢的培育與強化

企業的核心競爭力主要包括知識和技能、管理體系、技術體系、企業的價值觀念和企業文化。這四個方面相互聯系、相互作用，共同影響著企業的核心競爭力。企業集團在多元化經營過程中要積極地培育和強化企業的核心競爭力。首先，企業要對自己的比較優勢有一清醒認識，不斷打造企業的創新能力。這是培育企業核心競爭力的核心。英特爾公司不斷推出新的微處理器的能力，微軟公司不斷推出新的計算機軟件的能力，這是其他企業不可比擬的。企業必須把是否有利于企業集團創造相對優勢，作為衡量創新能力的根本標準。其次，強調以人為本的管理理念，制定科學合理的人力資源開發計劃，增強人力資源在企業多元化經營中的競爭力。企業要建立一支具有相當規模、相對穩定的、具有各方面知識技能、具有實踐能力和創新能力的技術管理人才隊伍，這是培育企業核心競爭力的根本。企業要結合自身的實際情況，制定一套科學合理的人才引進、使用、激勵和培訓計劃，將企業打造成“學習型組織”，為企業的生產經營活動和管理創新提供人才支持，促進企業核心競爭力的增強。再次，通過整合企業的內部資源，提高對企業內部資源的利用效率，培育和強化企業核心競爭力。這是企業核心競爭力的重要保證。企業的內部資源既包括有形資源，也包括無形資源，企業通過新產品的研發、改進生產工藝、提高生產效率、實施有效的成本控制、提高企業管理水平和管理效率、不斷加大智力資源的投入，來增強企業的市場競爭力，培育和強化企業的核心競爭優勢。最后，通過外部兼并、收購實現資本擴張，提高企業競爭力。這是增強企業核心競爭力的有效手段。只有建立在核心競爭力基礎上的并購活動才能保持競爭優勢，才能對并購的資源加以高效利用，進而不斷增強原有核心競爭力，同時還可取得新的核心能力。

通過上述分析可以看出，企業集團的多元化經營必須與其核心競爭優勢緊密聯系，并在多元化經營過程中不斷培植企業新的核心競爭優勢，從而保證企業在新進入的行業中維持和不斷增強公司的競爭優勢，以確保公司資源的最優化配置，提高資源的利用效率，保持資產的收益性、流動性和安全性，從而保證公司長期穩定地發展。