供應鏈運營決定企業成敗

趙德杰

3C：企業面臨的三大挑戰

客戶(customer)的挑戰來自市場細分和快速響應。快速消費品企業面對的是大眾市場，但是隨著消費水平、消費習慣和消費結構的改變，其客戶也在走向細分。品質保障、消費趨勢把握、消費的季節與周期性、產品傳遞渠道的長度等原因都決定了企業要生存就必須快速滿足終端消費者多變的需求。

競爭(competitor)的挑戰來自產業的縱向一體化與低成本競爭。國外大型快速消費品企業很早就開始了對產業鏈的整合與兼并，進行全球布局，力圖在幾個專長領域取得壟斷地位，從而避免過度競爭。而面對來自發展中國家的原料和人力的低成本競爭，企業內部的成本控制和全球采購已沒有進一步壓縮的空間，只有從產業的價值鏈上創造和占取更多的空間。

變化(change)的挑戰來自客戶、競爭對手、原料商、代工商，但是歸結到一點就是經營方式的改變。由單一市場的單一需求轉變為細分市場的多樣化需求，由大規模生產轉變為大規模定制經營，企業每天要處理的訂單呈現幾何級數增長。這種訂單的變化，實際上就是市場對企業經營方式轉變的最好注釋。

談到這一變化的趨勢，我們從行業對人才素質的要求上也可以窺見一斑。快速消費品企業為其中高層管理人員開出的年薪令IT、電信等行業大跌眼鏡。快速消費品企業對這些高薪經理人的要求已經不僅僅局限于營銷策劃，因為這些只能贏得一時，而企業長久的優勢來自內部的運營能力、產品能力與供應鏈能力。如三株的土法營銷，也一度把銷售額做到300億元這樣一個難以想象的高度。但沒有穩定的管理構架支撐，單靠營銷打市場，企業成長得越快吃得就越多，也就越容易因消化不良而死亡。

這個穩定的運營結構，從根本上講就是良好的供應鏈運作水平。只有在優良的供應鏈運作水平支撐下的營銷和業務模式，才能促使企業長期積累并通過自我修復向前發展。其最高境界，就是企業與供應鏈伙伴成為一個有機體，能隨著外部市場環境的變化自我調整機體的結構，有極強的自我適應能力與快速復制的發展能力。戴爾的模式就是供應鏈模式。戴爾沒有制造環節，也沒有核心技術，就是靠供應鏈模式來創造價值。基于戰略的供應鏈管理，就是要引進戰略管理工具，對外部資源進行協同管理。

供應鏈整合成就青島啤酒

青啤集團從1997年下半年開始，用不到3年的時間在全國兼并了40多個啤酒企業。快速擴張的結果，一方面是青島啤酒成為全國最大的啤酒生產企業，生產銷售布局全國；但另一方面是利潤急劇，而且負債率高達70%。2001年青島啤酒的純利率只有1.8%，而燕京啤酒為7.8％。青島啤酒的迅速擴張遇到了瓶頸。但金志國入主青島啤酒后，青島啤酒引入了供應鏈管理思想，這個戰略轉型用一句話來概括就是：用供應鏈優化思想整合存量資源，包括兼并的生產廠和各地的經銷商。

一個企業能做多大取決于三條標準：第一是產品能力，第二是產品的市場空間有多大，第三是整合資源的能力有多強。三者之間相互聯系，互為一個完整的系統。國內企業普遍存在對外部資源的整合能力比較弱的問題，擴張的風險非常大。

通過對集團組織結構的調整，面向區域市場快速響應的區域事業部取代了原職能機構，以區域事業部的銷售平臺為核心，整合區域內生產企業的資源，發展開拓經銷商資源，占領區域中高端市場領導地位，成為青島啤酒的階段性戰略。而這一戰略的兩個核心就是：優化區域生產企業的內部供應鏈，建立完善區域經銷商的外部供應鏈，以此支撐其業務在青島品牌下高速發展。

以供應鏈方式建立營銷平臺，實現運營優化

渠道是目前快速將消費品傳遞到終端消費者的主要途徑，渠道控制、渠道信息管理、渠道能力提升這些問題的核心是需求鏈（供應鏈的一端）對市場需求的快速有效的響應。青島啤酒的需求鏈模型，基本上是從區域銷售平臺到區域分公司到一批到二批最終到終端。

營銷平臺搭建過程中面臨以下問題：

經銷商訂單變化太大，企業的生產計劃無法制定；

經銷商訂單提前期短，有些今天下單明天就要提貨，導致生產企業庫存維持高水平；

訂單變更，臨時撤單，造成企業規格產品報廢，沒有有效的控制手段；

為了扶持一批經銷商，給予的信用額度大，給企業造成資金周轉負擔；

通常一批自提貨、一些運輸工具的調配能力差，導致物流周期長，造成生產庫存；

促銷費用由辦事處、經銷商申請，但過程缺乏控制，其中的損失難以計數；

終端銷售情況無法及時統計，企業制定月度計劃缺乏預測數據支撐，只能憑經驗估算；

經銷商迎合市場特點，要求開發的產品規格太多，造成產品品種多、包裝物積壓或報廢；

主品牌、副品牌、地方品牌互相競爭，單品銷售額低；

經銷商管理缺乏信息溝通、交流渠道。

這么多問題看完后，很多人會說：“這都是小問題嘛，只要我的品牌好，市場紅火，我多建幾個廠，一定的產品損耗相對于市場增量來說根本算不了什么。”事實上，企業競爭是輸還是贏，除了重大市場決策，這些供應鏈上的細節也是一個相當重要的決定因素。作為年銷售額1000萬元的小企業，供應鏈上的問題導致的成本可能只有10萬元，但利潤率有可能高達20％；但是當企業成長為銷售額100億元的大企業時，利潤率的平均水平一般是5％，而供應鏈1.5%的成本損失，帶給企業的就是無法盈利甚至是虧損。

就產品規格來說，青島啤酒在華南區的品牌就有青島、山水、皇妹等好幾個，超爽、清爽、2000、大眾、華南虎、純生等副品牌有十幾個，而瓶子的規格又不少于10種，這樣一算，就有三四百種規格。再加上各類促銷，不同時間、不同區域促銷活動不同，促銷的獎品類別是打在瓶蓋內部的，這樣的酒是不能在其他時間段、其他地區銷售的。僅就產品規格來說，其復雜程度可想而知。

面對數百種規格的酒，無論是經銷商下訂單，還是銷售人員發貨，都不可能手工完成。同時，這樣復雜的產品規格，也使得生產系統排產、采購系統采購包裝物的壓力非常大，時刻面臨報廢或積壓的危險。

但市場真的需要這么多的品種嗎？我們看另一家企業的統計數據就會明白。這家企業屬于快速消費品行業，生產食用油，年銷售量大約為40萬噸，銷售額40多億元，目前的產品規格大約為110個，但是有7個品種規格的銷量占到了總銷量的82％。由于產品品種規格太多，大多數銷量很小的品種規格嚴重影響了這家企業供應鏈各個環節的效率，增加了供應鏈的成本。

從供應鏈管理的角度，大量的推陳出新是對供應鏈效率的巨大浪費，引起產品成本的提高。但是，不合理的成本核算體系掩蓋了這種效率的浪費，并給出了這些產品仍然還在盈利的假相，從而使得企業繼續對這些銷量較小的品種投入資源。

采購環節上由于品種規格多，必然導致包裝物料的種類與規格數量成正比增加，由于包裝物料經常改版修訂，使得包裝物料采購的復雜度的增加大大超過了產品規格的增加。銷量較大的規格的產品，可以備一部分的成品存貨以應對市場波動。而小規格的品種很難對市場預測把握準確，經常性的市場需求異常波動導致對包裝物的緊急采購。由于產品規格較多，生產計劃難及時制定，生產包裝線的切換次數大大增加，最終導致生產成本上升。

如今，這些問題都迎刃而解。青島啤酒采用了上海國通供應鏈管理有限公司的跨企業協同管理平臺，不僅解決了上述問題，還用供應鏈思想和工具實現一系列的優化變革。如，通過SCM平臺管理經銷商，掌握市場動態；明確經銷商信用控制和評價標準，在SCM平臺公開相關信息，實現信息透明；制定促銷費用的預算、申請、使用、審核、報銷的閉環控制制度，并在網上實現IT支撐，與公司財務系統的集成，實現促銷費用和市場費用的過程控制；根據供應鏈成本體系，優化訂單分配的方式，使得華南地區生產企業能以整體最優方式滿足不同區域經銷商的訂單。有些已經初見成效，有些還在試點實施中，但平臺上的優化永遠無止境。

供應鏈整合生產資源，形成自我完善的生產平臺

青島啤酒在全國收購的企業多達幾十家，企業規模和資質差別較大。當然，這里面有投資策略的問題，也有地方政府政策、企業文化、企業經營模式、職工素質等差異化因素，同時還有企業轉制、生產工藝技術改造、品牌整合等問題。因此，對于青島啤酒來說，現實的做法是先實現區域生產能力和需求匹配，然后再考慮全國市場的生產能力規劃問題。

青島啤酒在生產平臺上面臨的主要問題和改進點主要是：

產銷兩個平臺的信息協同與溝通機制的建立；

訂單管理系統和銷售平臺采集訂單，按照規則分配訂單到每個生產企業，下達需求計劃；生產企業完成訂單生產，經銷商到生產企業提貨、付款、開發票，完成一個訂單周期；

產品品類的管理與庫存管理；

新產品包裝設計的改進；

分類采購與供應商評估改進；

與供應商的系統連接，共享需求計劃，選擇一些企業部分實現供應商管理庫存。

事實上，大多數企業與供應商沒有建立起穩定的戰略同盟關系，雙方的信息溝通方式十分原始，沒有充分利用現代信息技術所提供的交互式的強有力手段，信息分享的程度低，致使信息反饋和物流速度大為延遲；與經銷商、零售商的溝通成本高（高電話費、傳真費）、速度慢、周期長，致使市場反應延遲，物流速度減慢。而供應鏈優化選擇業務穩定、長期合作的供應商結成戰略聯盟，與信息化程度較高的供應商結成戰略聯盟，實現系統對接，提高整個供應鏈中采購、生產及交貨計劃的準確性，產品從設計到上市的周期就會縮短。

因此在快速消費品市場，對市場需求的快速反應，實際上就是供應鏈中需求拉動的速度，這是成功的關鍵因素之一。生產平臺的供應鏈優化很大程度上與采購、生產、銷售、物流、庫存等關鍵節點自身的效率、對接效率和流程安排、信息化程度有關。由于快速消費品本身季節性和消費者需求的個性化，如果市場反應速度慢，在激烈的市場競爭中，企業將付出慘重的代價。

從上面的分析中，我們歸納出基于戰略、運營（營銷、生產平臺）和IT實現的三層供應鏈支撐體系，并使之成為企業發展的強勁推動力。

基于運營管理體系的供應鏈管理，是構建企業有機體的骨架。供應鏈管理實現對企業運營時間、成本和質量三方面的提升，比如供應鏈上的計劃可以做到縮短計劃的時間，通過協同減少采購提前期、生產提前期，通過電子訂單減少訂單提前期，通過良好的物流規劃減少配送時間。沒有供應鏈就不可能達到縮短計劃周期、減少供應鏈時間的目的。而縮短計劃時間就可以提高計劃的準確性，從而在成本控制、客戶快速響應等方面創造新價值。

所有的運營管理改善，最后必須落實到流程，由IT系統去支撐這些表單。這樣，管理工作才能由例外變成常規，由管理層下放到執行層去操作。而基于IT技術的供應鏈管理系統需要跟隨業務發展過程不斷地變化，也就是定制化。因為業務是根本，IT是支撐系統，當然IT本身的規劃也是在業務戰略規劃基礎下做的。系統要具備定制性就必須有一定的靈活性和可配置性。

（本文作者為上海國通供應鏈管理有限公司市場總監）