吳世雄：ＣＭＯ最重要的工作就是協調

任　之

調查一下，是哪些人在喜歡S.H.E的《Super star》、《波斯貓》以及周杰倫的《七里香》？不用說，是20歲以下的小青年甚至是十來歲的小毛孩。然而，當微軟（中國）有限公司的CMO吳世雄笑瞇瞇地告訴你，他也是這些歌的“粉絲”時，你有何感覺？年近50歲的吳世雄在扮嫩嗎？還是心態確實年輕？

坐在星巴克里，吳世雄的語速很快，但一雙眼睛卻始終很懇切地看著你。他穿了一件藍黑色短袖T恤，外邊罩了一件白色針織外衣，外衣的左胸口處繡有一個小小的“Microsoft”標識。

微軟為什么設置CMO

吳世雄是微軟（中國）有限公司任命的第一個CMO。在此之前，他曾擔任Intel亞太區行銷總監，也曾著書立說，創辦E禪咨詢顧問公司?！拔?980年至1987年是做研發的，1987年至1993年負責銷售，1993年至2001年在Intel公司期間主管營銷。也許微軟就是看我什么都做過，放到CMO的位置上不怕被欺生吧?！?/p>

目前，微軟(中國)有限公司擁有WINDOWS、OFFICE、NET、X-BOX、MSN等7個子品牌產品，其組織模塊包括微軟（中國）公司、微軟中國產品研發中心、微軟法律事務部、微軟中國研究院等，雖然注冊時都掛在微軟（中國）有限公司名下，但是各機構都實行垂直管理，彼此間難得形成合力。

“IBM曾倡導one voice，要求一個聲音、一個形象。微軟大中國區顯然也必須這樣，因為任何一個消費者購買或使用微軟旗下的子產品，絕不是說他買的只是WINDOWS或OFFICE，而是微軟產品、微軟品質的總概念。而微軟7個子產品目前的品牌發展是不均衡的，面對的市場壓力也是不一樣。所以，對內需要整合，公關活動、營銷活動有一個品牌聯動問題；對外則是一個整體呈現問題?！眳鞘佬劢忉屛④?中國)有限公司設置CMO的由來，強調在一個母品牌Microsoft下協調7個子品牌是個“挑戰”。

在吳世雄看來，中國市場非常特殊，可能其他市場最大的壓力是如何保持持續增長的問題，而在中國則是面對盜版問題?！澳闩c免費的軟件競爭，最大的挑戰當然不是傳統意義上的做銷售了。所以，如果只把中國看作一個銷售地的話，這種公司不可能做得長久。”

CMO必須像猴子跳來跳去

CMO不必去為產品銷售的季度數據和年度業績發愁，這在一些中國營銷人看來無疑是美差使。對此，吳世雄的理解是，像微軟這樣的公司，因為產品力強大，每次升級就是一次盛大的銷售驅動，所以顯然是不必操心其銷售數據的。相反，怎么加強與客戶的感情聯絡，讓客戶頭腦中感覺微軟的品牌體驗變得柔和、親切些，才是一個立志做長期市場的大公司應有的態度。

關于CMO的定義，有一次，吳世雄對記者說CMO就是“首席媽咪官”，既主內，又管外，雜七雜八的事都要操心，管起來。這一次，吳世雄給了記者一個新說法，說CMO中的“M”不是Marketing（市場），而是Monkey（猴子）。做首席猴子官，就是要在樹與樹之間、樹枝與樹枝間跳來跳去。

但是，就算是做“猴子”，也得有一些考量的東西，譬如摘了多少果子。吳世雄說：“即使在國外，CMO也是個蠻新的概念，近兩三年才表現出很強烈的需求?！?/p>

盡管如此，微軟考核吳世雄的指標可一點也不軟。首先，是公司形象和品牌的美譽度。其次，是營銷活動的執行效益，譬如比爾·蓋茨或者斯蒂夫·巴爾默來訪中國。吳世雄說，那不僅是政府公關而已，在微軟內部都被看作“營銷活動”。既然是活動，就要算成本，通過一整套市場調研和評估系統，測算出此類活動對銷售的拉力，連可能的銷售對象都能算得出來，都要數字化?！拔业莫劷鸶业臉I績緊密相關。營銷與銷售是不可能完全切分的。所謂營銷，不是為人民服務的，而絕對是為人民幣服務的！”吳世雄認真地瞪著眼睛說。

最難的工作是感動客戶

談及CMO開展工作的難度，吳世雄坦言“太大”。各事業部都有自己的營銷人員，都有自己的產品營銷預算，而擔當“公司營銷”職能的吳世雄必須分頭一一說服，要讓各事業部的人接受一榮俱榮、一損俱損的道理，并且在行動上愿意積極配合。

吳世雄不怕自己是個微軟的新人。“跨國公司認的就是你的專業能力和敬業精神。干不了，出不來業績，你就得走人，與你來公司的資歷沒有多大關系?！?/p>

令吳世雄感到最傷腦筋的就是消費者對品牌越來越不忠誠了?！笆謾C有多少牌子？可8年前有幾個人用那磚頭式的玩意？人們甚至不認為那種東西會同自己扯上關聯。但是現在的情況呢？換了幾部手機的人一大把，跟著時尚走，甚至由著心情走。心情這東西怎么用數字統計？所以，追求品牌的忠誠度不只是產品、服務要改善，也不只是廣告、PR、SP要做得更有效率，研究消費者的變化最終感動客戶才是最重要的，也是最難的。”

1997年的某一天，當時在Intel任職的吳世雄坐在一家電腦專賣店的收銀臺前，觀察顧客數錢的動作。那時一臺家用電腦在1萬元左右，相當于一個人一年的薪水?！拔铱吹揭患胰谌ベI電腦，大人把裝錢的牛皮信封從公文包里掏出來，爸爸先數一遍，媽媽和孩子在旁邊看著爸爸數，同時嘴里一起數數；然后媽媽再數一遍，動作更慢，恨不得每一張錢都扒開表層過一下，爸爸和孩子在旁邊看。錢給了收銀員后，做媽媽的還要盯著看一遍?！?/p>

今年4月，吳世雄的一個工作是：帶著微軟的全球營銷副總到北京大街上看“倒爺”如何賣盜版軟件?！安蛔屗麄冏咴L一線情況，他們是不可能理解中國市場的特殊性的?！?/p>

在北京，有一大群被人稱為“北大荒”的女青年，單身，收入很高，趕時尚又追求品位，她們中間常常產生意見領袖式的人物。在北京生活了14年的吳世雄對這一消費群很關注?！拔胰ケ贝笾v課時，實際上就是向她們學習，了解她們的消費趣味和趨向。”

吳世雄又提到在北京舉辦的羅大佑音樂會。那么多人喜歡羅大佑，真的是他的歌唱得多么好嗎？一個歌迷說得很準確，不是羅大佑的歌唱得有多么好，而是他的歌曾陪伴一代人的青春歲月，所以，羅大佑等于是一個緬懷青春歲月的品牌。吳世雄說，如果企業的品牌也能變成客戶心目中一種美好的、難以忘記的情感體驗，“想不成功都難”。

吳世雄的觀點或許可以用一個為可口可樂公司寫過書的作家的話來佐證：“每個美國男人都向往的場景：一邊看著橄欖球賽，一邊吃著洋芋片，腿上坐著漂亮性感的女朋友，身旁放著熟悉的可口可樂。”把一杯軟性飲料（產品）變成一種信仰，一種美國精神，一種自然而然的生活方式，可口可樂做到了。微軟在另外一種產品形態上，現在做得也不錯。在2004年全球最有價值品牌排行榜上，可口可樂、微軟雄居一、二名。盡管對于大眾消費者來說，微軟的品牌影響力離可口可樂還有很大距離。

不只是CMO有高風險

對星巴克等公司CMO接連下課的事，吳世雄承認這種情況很“尋常”。

“戴爾中國換了幾個總經理？從1997年到現在，5個。Inetl在中國做得很成功吧，四五十億美元的營業額，但總經理也換了4個。對外界來說，人們只看到這些跨國公司成功的一面，但是不好的一面，你們是不知道的?！?/p>

在吳世雄看來，拿其他市場成功的商業模式到中國套用，肯定要犯錯誤。環境變得太快，消費者的需求變得太快，品牌忠誠度建設越來越難，業績壓力越來越大，這都是企業最真實的壓力。在這一方面，無論是CEO還是CMO，壓力都是一樣的。

“卡莉下課了，她的幾個副手也隨之被干掉。因為她對HP系統下的不同業務的多元化需求理解得不夠好?！眳鞘佬蹚娬{，市場營銷的不確定性因素越來越多，所以，下課現象會越來越正常。尤其是快速消費品行業，高管下課的節奏與行業的推進速度同步。

CMO的幽默感最重要

既然要做跳來跳去的“首席猴子”，吳世雄認為，CMO個人素質里最重要的是幽默感。有一句話說“當你懂得自嘲時，你便成熟了”。吳世雄說，人在工作中可能百分之七八十都會有挫折感，如果沒有成熟的心態，不用別人炒，自己收拾辦公桌走人得了。

幽默感還是良性人際關系的潤滑劑。就在去年微軟(中國)有限公司的一次年會上，吳世雄說服7大子品牌的中國區負責人到臺上跳舞。雖然沒有穿什么草裙，但是這一被吳世雄命名為“環肥燕瘦”的集體舞仍讓員工們開懷大笑。既然員工感受到領導能真誠地為這個統一的微軟品牌犧牲“色相”，那么，組織融洽的目的也就達到了。吳世雄說：“很多組織頑癥往往都是在領導人扳著面孔時開始叢生的。所以，CMO不僅本人要懂得自嘲，而且要促進其他企業高層學會笑著做領導?！?/p>

除了幽默感，吳世雄多次提及“與時俱進”概念?！拔鏖T子手機一度置身于中國市場的前4名，現在卻不見了。它的產品老是圓溜溜的樣子，怎么討喜新厭舊的消費者喜歡？”

吳世雄自己的學習體會是，每讀一本書，都要從中思考自己的工作，看可以借用書中的哪些智慧。學以致用，不斷反思，檢討錯誤，人才會有進步。而在善于學習的企業家里，吳世雄尤其推崇去年年底徹底退休的宏基創始人施振榮，說他是與時俱進的代表?！笆┱駱s知道宏基要長期發展，就不能把公司傳給自己的子女，于是他讓徒弟王振堂做董事長，另外請了一個意大利人做總裁。因為在歐洲市場，宏基曾經很失敗，要成功就得靠更為熟悉當地市場的人。施振榮為了防止手下人拍馬屁，特意培養了李焜曜這樣的叛逆者，他可以指著施振榮的鼻子罵。聯想收購IBM的PC部分后，要學施振榮的氣度?！?/p>

與學習相關的素質是好奇心。吳世雄認為營銷是個很辛苦的學習過程，但是在MBA的各門課程中，營銷絕對是與生活貼得最近的一門學科。他說：“CMO不要只想著在辦公室發號施令，或者巡視分公司時加油鼓勁，要做個生活的熱心者，對很多事保持好奇心，坐飛機時把鄰座老大媽家長里短的心里話都能掏出來，這才可以讓自己對學習不厭倦，學得有效率。”