合作與競爭：基點在哪里？

張國有

當代企業競爭正在進入合作競爭、利益共享的時代。構筑戰略競爭力，很重要的一方面就是判斷企業將來的發展趨勢是合作還競爭。

現在的通識認為，企業戰略的重點是企業與相關的社會集團、利益群體、競爭者建立起互利互惠的合作關系。企業生存的原則是將以往競爭的“排他性原則”過渡到當今包容的“合作性原則”。企業競爭正在進入合作競爭、利益共享的時代。對上述通識，模糊思考，似乎有道理。仔細分析，還不能一概而論。問題就在于合作與競爭的基點在哪里。

每個企業都有自己的價值鏈。從原始的投入到結果的產出，再循環回來，其中經歷的每個環節都是這條價值鏈上的價值點。如市場研究、需求概念、產品設計、工藝設計、原材料采購、零部件采購、生產制造、倉儲、運輸、廣告等，都會成為一個個環節和一個個價值點。其中一個環節的穩定與發展，依賴其他環節的支持和保證。幾個相關環節形成一個企業、甚至一個環節就是一個企業。這樣就形成同一價值鏈上企業與企業之間的關系，這些企業串聯起來構成價值鏈縱向性企業。由于關聯性的存在，價值鏈縱向性企業的基點主要是合作，而不是競爭。當然，價值鏈縱向性企業也存在個別競爭，這些競爭主要在于企業和供應商、經銷商等上下游環節企業之間的相互選擇而出現的優勝劣汰。

除了價值鏈縱向性企業以外，還有價值鏈橫向性企業。這類企業各為一條價值鏈，相互之間并不同屬一條價值鏈，而是同類價值鏈之間橫向同時存在的關系。例如，在世界汽車行業，日本豐田、美國通用、德國大眾和韓國現代等企業，各自形成自己的汽車價值鏈，相互之間是同類橫向關系。所以，價值鏈橫向性企業的基點主要是競爭，而不是合作。波音與空客、柯達與富士、摩托羅拉與諾基亞、DELL與聯想等相互間的基點主要是競爭關系，而不是合作關系。至于競爭中是否有合作，是否有價格、銷售區域等方面的協議或默契，這將依據競爭結果對雙方的威脅程度來確定?，F在價值鏈橫向性企業之間的競爭已經從單個企業的競爭逐步擴大到企業集團、企業網絡之間的競爭。甚至采取虛擬組織的方式，利用信息技術把各種資源、能力、關系、思想等連接起來，成為一種企業網絡組織，靈活地把企業自己的優勢資源與其它企業或市場主體的優勢資源合理地組合起來，以較低的成本、最快的速度創造出更好的效益。這種更大范圍的、變奏的競爭將成為一種發展趨勢。

就競爭的廣度深度烈度來看，今非昔比。所以，企業間合作與競爭問題的關鍵不是哪個作為時代的趨勢，而首先要區分不同類的企業所具有的不同的基點。把握這個基點，對企業發展很重要。

價值鏈橫向性企業有可能從競爭向合作轉化，其條件在于兩強相持不下而有可能兩敗俱傷，同時有可能進行資源共享或能力共享，有可能出現利益共享的結果。這種條件下會出現合作的機會。合作的途徑可以是并購，也可以是聯盟等。奔馳公司和克萊斯勒公司為聯合研發、品種互利和相互利用對方的市場，從競爭走向了并購。IBM和中國聯想為各自的戰略也在個人電腦方面從競爭走向了并購。并購是穩定合作的基本形式。并購的結果使價值鏈橫向性企業變成了價值鏈縱向性企業。飛機制造領域、機電產品制造領域、物流領域、金融領域等許多領域不同程度地出現了研發聯盟、作業聯盟、市場聯盟、服務聯盟等。聯盟結成的穩定性盡管不高，但確實使價值鏈橫向性企業關系轉向價值鏈縱向性企業關系。當然，也存在價值鏈縱向性企業由合作走向競爭的情況。這種情況的發生一是出于企業出售，將企業從原價值鏈中剝離出來，成為另一個價值鏈的組成部分，變成競爭對手。二是結束聯盟，價值鏈縱向性企業關系變成價值鏈橫向性企業關系，由合作轉向了競爭。

構筑戰略競爭力，很重要的一方面就是判斷企業將來的發展趨勢是合作還是競爭。如果企業是集團式的企業集合體，就要判斷集團下屬公司或分支機構將來的發展趨勢是合作還是競爭，是建立和發展價值鏈縱向性企業還是建立和發展價值鏈橫向性企業。當基點清楚之后，在組合企業競爭方面構筑戰略競爭力的途徑就比較清楚了，在戰略上就會處于比較主動的地位。