艱難中的變革

陶如軍

2005年5月18日，保羅·歐德寧(Paul Otellini) 正式上任英特爾公司首席執(zhí)行官，成為繼貝瑞特博士之后的第五任首席執(zhí)行官。自2002年起，歐德寧一直擔(dān)任英特爾公司總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官，并于同年入選董事會(huì)。然而在摩爾定律失效后，幸運(yùn)的歐德寧卻面臨著諸多棘手的難題。

歐德寧是英特爾為數(shù)不多的沒有工程學(xué)位的高層管理者之一，他沒有博士學(xué)位，也沒有工程技術(shù)背景，專長(zhǎng)只是銷售。英特爾一反往常唯技術(shù)是舉的用人路線，重用以銷售見長(zhǎng)的歐德寧，標(biāo)志著英特爾的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折——從傳統(tǒng)PC工業(yè)廠商轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)建筑模塊供應(yīng)商。

失效的摩爾定律

正如《IT時(shí)代周刊》所言：現(xiàn)在，隨著韓國(guó)半導(dǎo)體的雄起和中國(guó)半導(dǎo)體的崛起，全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)生變化，其周期規(guī)律也將完全不同。依據(jù)舊有規(guī)律期盼的好日子，可能不會(huì)再如期而至了。所有的一切，都預(yù)示著“摩爾定律”正在一步步走下神壇。

眾所周知，所謂“摩爾定律”，指的是處理器上晶體管的數(shù)量在18個(gè)月內(nèi)就要翻一番，且晶體管的面積和成本也不斷的成比例下降。自從該定律誕生以來，全球的相關(guān)廠商似乎都情不自禁地按著“摩爾定律”的速度高歌猛進(jìn)，包括IBM、AMD、TI以及很多并不知名的小公司，都在為其發(fā)展做出貢獻(xiàn)。而作為英特爾公司創(chuàng)始人之一，高登·摩爾憑借這一定律獲得日益高漲的聲望，這也在某種程度上幫助英特爾成就了一代芯片產(chǎn)業(yè)霸主的地位。

但是從2003年起，就有國(guó)內(nèi)外多位專家對(duì)于“摩爾定律”的未來產(chǎn)生疑慮，紛紛從技術(shù)、利潤(rùn)以及對(duì)下游廠商的影響等方面進(jìn)行分析，認(rèn)為“摩爾定律”應(yīng)該退出歷史舞臺(tái)，起碼必須修訂。

以前，為了能夠趕上摩爾定律的腳步，芯片產(chǎn)業(yè)必須在芯片設(shè)計(jì)、新材料和新工藝方面有重大突破。但是，當(dāng)芯片廠商們?cè)诮g盡腦汁提高芯片性能和降低發(fā)熱量的時(shí)候，也造成了設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方面的問題。

然而，現(xiàn)在不僅市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者以及上下游廠商不再盲目跟隨摩爾定律提升主頻，就連英特爾自己，也同樣不聲不響地背離了它所推崇的定律。例如迅馳產(chǎn)品，就已經(jīng)不再以升級(jí)主頻作為賣點(diǎn)，而是捆綁了無線通訊模塊，將計(jì)算與通信技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)品。

對(duì)于摩爾定律的失靈，英特爾公司其實(shí)也早有發(fā)覺。但英特爾并沒有放棄擴(kuò)展這一定律的優(yōu)勢(shì)。互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室董事長(zhǎng)方興東說，英特爾一直鼓吹“摩爾定律”最根本的目的就是為了讓廠商緊跟其后不斷更新?lián)Q代他們的產(chǎn)品，以維持其產(chǎn)品的高額利潤(rùn)。

“摩爾定律作為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的概括，壽命應(yīng)該說已經(jīng)基本結(jié)束，未來的技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)該是由量子以及生物芯片主導(dǎo)的科技。”方興東說，“從486到奔騰，英特爾每次依靠摩爾定律推動(dòng)的產(chǎn)品升級(jí)都能帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)應(yīng)用的升級(jí)，但目前決定PC銷量的東西已經(jīng)是在PC之外的因素。”

被動(dòng)的變革

摩爾定律的失效，使英特爾的利潤(rùn)在逐漸下滑。英特爾需要?jiǎng)?chuàng)新與突破。這一歷史的重任就落在了貝瑞特與歐德寧的肩上。

歐德寧在Intel工作了近30年，歷任諸多職務(wù)，從1998年開始擔(dān)任公司市場(chǎng)和銷售副總裁。2002年1月，歐德寧出任英特爾總裁，與貝瑞特組成“二人領(lǐng)導(dǎo)小組”，共同掌握著英特爾的命運(yùn)。

自就任市場(chǎng)和銷售副總裁以來，歐德寧就一直主管架構(gòu)事業(yè)部的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，也是公司的核心業(yè)務(wù)，大約占英特爾全球業(yè)務(wù)總量的80%。歐德寧認(rèn)為，當(dāng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)的時(shí)候，要做出的決定是“非黑即白”，困難就在于，選黑還是選白。在他看來，無論做什么業(yè)務(wù)，首先要了解市場(chǎng)，知道自己具有什么樣的市場(chǎng)機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

過去，Intel核心業(yè)務(wù)發(fā)展的推動(dòng)力是PC，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，歐德寧敏銳地意識(shí)到，PC市場(chǎng)正在發(fā)生巨變，互聯(lián)網(wǎng)已成為更大的推動(dòng)力。所以，他們要求公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思維要有重大突破，保證微處理器、板卡等所有產(chǎn)品必須圍繞互聯(lián)網(wǎng)來做，服務(wù)器更小，PC使用更方便，系統(tǒng)平臺(tái)更具通信能力，以便適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的通信和信息處理的需要。

有人說，歐德寧是幸運(yùn)者，然而他的未來并不一定幸運(yùn)。因?yàn)檠巯碌挠⑻貭栒黄仍诮?jīng)歷著一場(chǎng)陣痛。

首先是來自AMD的挑戰(zhàn)。AMD計(jì)劃在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“真正的雙寡頭壟斷”，屆時(shí)將與英特爾并駕齊驅(qū)。未來五年，爭(zhēng)取在企業(yè)PC市場(chǎng)的份額達(dá)到30%，在個(gè)人PC業(yè)務(wù)上爭(zhēng)取達(dá)到50%。

據(jù)有關(guān)資料顯示，在國(guó)際市場(chǎng)上，AMD已經(jīng)獲得相當(dāng)高的市場(chǎng)占有率；在美國(guó)，AMD奪得35%左右的市場(chǎng)份額，零售臺(tái)式電腦份額已達(dá)50%以上，超過了英特爾；在日本，有42%的家用PC采用AMD處理器；在西歐，有41%的家用PC采用AMD處理器；在東歐，有28%的家用PC采用AMD處理器。

在中國(guó)市場(chǎng)上，AMD也已經(jīng)取得重大突破：繼與曙光牽手之后，AMD分別與聯(lián)想和方正結(jié)盟，從根本上動(dòng)搖了英特爾中國(guó)陣營(yíng)的根基。

其次，在64位領(lǐng)域，英特爾連連失利。英特爾在16位和32位時(shí)代獲得巨大成功，以絕對(duì)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)在IT業(yè)號(hào)令天下，翻手為云，覆手為雨。有人說英特爾的成功在于他的技術(shù)方向適應(yīng)了用戶的需求，反過來說，正是用戶的需求拯救了英特爾。但是，英特爾在向64位進(jìn)軍的時(shí)候，偏離了原來的方向，把32位與64位隔離成了兩個(gè)互不通融的孤島。

AMD從英特爾的失誤中看到了新生的希望，把握住了極為有利的時(shí)機(jī)，不惜承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)，推出了兼容32位的64位處理器。2004年以來，AMD64位處理器的銷售收入強(qiáng)勁增長(zhǎng)，已經(jīng)擴(kuò)張到了服務(wù)器、筆記本、臺(tái)式機(jī)和工作臺(tái)等各個(gè)領(lǐng)域。為了打敗英特爾迅馳芯片，AMD已經(jīng)推出面向輕薄型筆記本電腦的Mobile AMD Athlon 64 3000+芯片，再次在芯片市場(chǎng)撥得頭籌，并且贏得了越來越多品牌廠商的支持。

英特爾流年不利。這也迫使英特爾不得不考慮自己的出路與未來。

于是就有了2005年1月18日，英特爾公司進(jìn)行重大重組的一幕。英特爾增加了移動(dòng)電子、數(shù)字企業(yè)和數(shù)字家庭部門，并撤銷了持續(xù)虧損的通信部門。該公司發(fā)表的聲明稱，此次“將所有主要產(chǎn)品事業(yè)部重新整合，以符合公司推動(dòng)基于英特爾產(chǎn)品的完全技術(shù)平臺(tái)開發(fā)的策略。”

重組后的英特爾公司由五大業(yè)務(wù)部門組成，分別包括移動(dòng)事業(yè)部，數(shù)字企業(yè)事業(yè)部，數(shù)字家庭事業(yè)部，數(shù)字醫(yī)療保健事業(yè)部以及渠道產(chǎn)品事業(yè)部。而在重組之前，英特爾主要由兩大運(yùn)營(yíng)部門組成，分別是架構(gòu)部門(Architecture Group)，主要經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)微處理器以及支撐芯片業(yè)務(wù)；通信部門(Communications Group)，主要經(jīng)營(yíng)閃存、手機(jī)芯片以及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等業(yè)務(wù)。有數(shù)據(jù)顯示，在過去一年中，英特爾通信部門的運(yùn)營(yíng)虧損達(dá)到重組以后，英特爾的閃存和手機(jī)芯片業(yè)務(wù)并入移動(dòng)部門，該部門的主體業(yè)務(wù)還包括英特爾的旗艦產(chǎn)品迅馳平臺(tái)；網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品則將并入數(shù)字企業(yè)部門，該部門的業(yè)務(wù)還包括其他為企業(yè)設(shè)計(jì)的計(jì)算機(jī)技術(shù)；數(shù)字家庭部門將主要為消費(fèi)電子和家庭娛樂開發(fā)產(chǎn)品；數(shù)字醫(yī)療保健部門的主要業(yè)務(wù)是在保健研究和個(gè)人保健等領(lǐng)域推廣英特爾的微處理器，為公司拓展新的商機(jī)；渠道產(chǎn)品部門則將對(duì)英特爾現(xiàn)有的銷售部門進(jìn)行整合，在本地市場(chǎng)銷售產(chǎn)品。

巨人轉(zhuǎn)型并非易事

其實(shí)，IT業(yè)界不乏破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略的經(jīng)典案例。通過破壞性創(chuàng)新，巨型企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，重振雄風(fēng)。令業(yè)界津津樂道的當(dāng)數(shù)IBM和愛立信。

十多年前，時(shí)任IBM CEO的郭士納，發(fā)動(dòng)了率領(lǐng)IBM向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型的新戰(zhàn)役。此前的IBM，年虧損最嚴(yán)重的時(shí)候甚至超過了90億美元。虧損的原因并不是IBM的科技力量落后，而是自滿情緒洋溢，官僚主義嚴(yán)重，內(nèi)部無休止的溝通協(xié)調(diào)。內(nèi)耗使得人稱“藍(lán)色巨人”的IBM的“外戰(zhàn)”能力減弱，處于風(fēng)雨飄搖的狀態(tài)。

此前并非業(yè)內(nèi)人士的郭士納，手術(shù)刀首先揮向運(yùn)營(yíng)部門。簡(jiǎn)化內(nèi)部架構(gòu)，重新規(guī)劃布局，繼而提出eBusiness戰(zhàn)略，將全球的目光都聚焦到電子商務(wù)上來，這不僅使得IBM解決了主機(jī)銷量的問題，而且通過強(qiáng)調(diào)向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型，成功地突破了由英特爾、微軟和思科分兵把守的關(guān)隘。

封閉的研發(fā)成果不能給愛立信帶來利潤(rùn)。于是，愛立信就開始出售專利技術(shù)、把部分研發(fā)工作外包給更能節(jié)約預(yù)算的公司、將多數(shù)制造工廠轉(zhuǎn)包，這一舉措當(dāng)時(shí)引起了軒然大波。手機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離給了與索尼的合資公司——索尼愛立信。實(shí)施轉(zhuǎn)型后，愛立信面貌為之一新，技術(shù)服務(wù)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓成為主要的利潤(rùn)來源，硬件制造的影子只能在記憶中去追尋了。

2002年，當(dāng)索尼愛立信進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，質(zhì)疑多于期許。然而，時(shí)光僅僅過了兩年，索愛用漂亮的報(bào)表徹底打消了懷疑者的多慮。

幾年前，英特爾和業(yè)界其他同行一起遭受了經(jīng)濟(jì)蕭條和市場(chǎng)疲軟的沉重打擊，銷售額從2000年的高峰期直線下滑了20%，贏利額更是減少了70%。生產(chǎn)漏洞、缺陷產(chǎn)品的召回、新產(chǎn)品發(fā)布延遲和取消，以及被業(yè)界看作是英特爾最大的恥辱——與AMD在高端市場(chǎng)的較量失利……壞消息接踵而來。于是發(fā)生了后來震驚業(yè)界的貝瑞特“下跪事件”：英特爾的發(fā)展似乎遇到了巨大的困境。雖然歐德寧也把這看作是轉(zhuǎn)型所必須付出的代價(jià)。

當(dāng)芯片的速度已經(jīng)快到接近極限的程度，繼續(xù)下去的結(jié)果可能只會(huì)適得其反，歐德寧要為英特爾賦予新的內(nèi)涵。現(xiàn)在，英特爾在忍受陣痛，尋求新的方向和出路……