“視”界冠軍的渠道經(jīng)營之道

1999年三星電子顯示器有限公司進入中國市場，用了不到一年時間便迅速成為國內(nèi)市場上的領(lǐng)頭羊：2000年，三星顯示器以45萬臺的年銷量、20％的市場占有率位居國內(nèi)品牌市場第一位，成為國內(nèi)品牌“視”界冠軍。到2000年11月份，三星的銷量突破100萬臺，這不但是三星顯示器銷售史上的第一個100萬臺，也使三星成為當(dāng)年顯示器國內(nèi)品牌市場年銷量超過100萬臺的唯一一家廠商。除了三星顯示器產(chǎn)品性能優(yōu)異、返修率低、性價比極高、服務(wù)一流以外，通暢的渠道是三星能取得如此成功的重要因素。三星的渠道經(jīng)營到底有什么特點？為什么諸多代理商在返利點并不高的情況下愿意與三星合作，并且心甘情愿地服從三星的管理？

“劃區(qū)而治”的代理制度

從整體布局上看，三星的代理制度是依據(jù)行政區(qū)劃的自然劃分，把全國顯示器市場劃分為七大區(qū)域，在各個地區(qū)設(shè)立相應(yīng)的營銷管理部門，對其管轄地區(qū)的經(jīng)銷商進行銷售渠道的支持及調(diào)控，同時根據(jù)各個區(qū)域的特點進行建設(shè)性的調(diào)整，針對不同區(qū)域特點靈活運用不同類別的代理體制。

很多公司都采取南北兩大代理商的方式，其弊端是代理商勢力過強，可能會以銷售額來要挾廠商降價。為避免發(fā)生這種現(xiàn)象，三星很謹(jǐn)慎地按不同地區(qū)如華北、華南、東北等區(qū)域劃分勢力范圍，在全國扶植多個總代理，使每一個總代理的勢力都不會對全局起到太大的影響。同時，在每個大區(qū)三星設(shè)有兩個從總部派駐的銷售人員，其工作是監(jiān)測競爭對手并與代理商保持交流，控制市場節(jié)奏和及時反饋情況。

與代理商共同成長打造“雙贏”局面

只有能夠創(chuàng)造價值的渠道才是有生命力的，從這一角度說，經(jīng)銷商與廠商在市場價值的創(chuàng)造上是同等的，這意味著經(jīng)銷商與廠商必須共同發(fā)展才能保證彼此利益最大化的實現(xiàn)。代理商與廠商實際上已形成了一種互動的伙伴關(guān)系，“雙贏”局面是雙方所追求的最佳合作效果。對于經(jīng)銷商而言，顯示器“視”界的大腕們?nèi)缛堑忍峁┑闹С质欠浅Ｈ娴?。?jīng)銷商不但可以從廠商處得到非常詳細(xì)的市場分析報告，還能得到大量的數(shù)據(jù)資料。對于缺乏經(jīng)驗的經(jīng)銷商，三星等有著先進國際管理經(jīng)驗的廠商還為他們的員工提供培訓(xùn)。應(yīng)該說，這些代理商在提高業(yè)績的同時也汲取了廠商在市場運作、渠道管理、人才管理及服務(wù)等方面的眾多有益經(jīng)驗，逐步開始向規(guī)?；?、品牌化轉(zhuǎn)變。

在選擇代理商的時候，三星首先看的不是他的實力有多么強大，最重要的考核指標(biāo)是看對方態(tài)度是否認(rèn)真，是不是十分重視做三星代理商這件事。例如，三星在華北總代理三捷恒安公司，當(dāng)初只是幾個人一個小辦公室，但是三星總部對它的各個方面做了一系列調(diào)查之后，從比其實力強大的十幾個競爭者中選中了它。而另一家代理商華盛公司則是靠著及時認(rèn)真地回復(fù)三星每一次質(zhì)詢的傳真而受到青睞的。

PSI：成就渠道信息化夢想

信息收集與反饋的快慢最終決定其對信息的提煉和能否及時作出適應(yīng)市場發(fā)展的決策。為此三星采取了表格化管理，即所有業(yè)務(wù)或日常工作進度，每周統(tǒng)計一次。在三星，一切以PSI（表格化管理）管理模式下的數(shù)據(jù)分析結(jié)果為依據(jù)。在經(jīng)過對前期大大小小的“表格”分析后，再結(jié)合三星市場研究部門與其他權(quán)威機構(gòu)的研究報告，制定全公司與各個代理商的銷售目標(biāo)。具體到各個行業(yè)或各個地區(qū)的供貨比例，這種理性化的管理更是大有用武之地。

在中國，有哪個IT廠商的員工能在夜里三點為其老總提供全國各地當(dāng)日銷量和庫存的準(zhǔn)確信息？三星就可以做到。這些數(shù)據(jù)通過總代理匯集到總部之后，經(jīng)過分析運算，畫出圖形。從中很快發(fā)現(xiàn)各供貨商的需求和遇到的問題。比如，可能某一地區(qū)的總代理正想從三星進貨，但三星從系統(tǒng)的反饋數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)該地區(qū)該型號的顯示器已經(jīng)庫存過大，就會提醒他不要進貨太多，相反，有時整個地區(qū)已經(jīng)就要斷貨，但總代理還不知情而未做進貨打算，此時，三星會通知他該進貨了，并在貨源的總體調(diào)度上為其留出這個量來。由此，三星可以幫助每個經(jīng)銷商提高物流管理水平，實現(xiàn)真正的“零庫存”管理。

通過精確的分析圖表，三星可以很快地準(zhǔn)確把握各型號顯示器在全國各地的銷售走勢。如果某一型號在某一地區(qū)銷售量突然萎縮，而同時獲得的競爭對手的銷售數(shù)字卻在上升，則系統(tǒng)馬上會提出預(yù)警，三星會盡快組織力量到該地區(qū)和總代理商一起分析原因。這個看似簡單的表格還可以令廠家有能力監(jiān)控到各地總代理商的資金流轉(zhuǎn)情況，從而幫其未雨綢繆規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。如果三星的哪家代理商長期為某個二級渠道商賒銷而資金回籠慢，三星就會從其進貨量上的萎縮看出問題，從而盡快糾正止損?？梢哉f，對于每個代理商，三星都是用深情地眼光去關(guān)注著的，三星將一些名不見經(jīng)傳、實力弱小但踏實做事的小公司扶植成業(yè)績一流的實力派渠道，看著他們一天天長大，幫他們解決成長中遇到的煩惱。

分利與管理：協(xié)同化生存

要想培育出在市場上最有戰(zhàn)斗力的經(jīng)銷商隊伍，對渠道商的管理遠(yuǎn)不是一套表格就可以實現(xiàn)的，其中還包括如何處理好渠道商之間的關(guān)系？如何定價、返點以及全國一盤棋，適時地進行宣傳推廣，并且讓渠道商聽從統(tǒng)一指揮，相互協(xié)同作戰(zhàn)。

行業(yè)渠道與零售渠道之間井水不犯河水。除了以上說的全國幾大塊零售總代理之外，三星還有一個行業(yè)渠道，即專門向行業(yè)用戶提供產(chǎn)品的銷售渠道。與零售渠道相比，行業(yè)渠道走的是量不大但技術(shù)先進、附加值高的產(chǎn)品，行業(yè)渠道的銷售商不僅僅是商人，更要精于技術(shù)支持。由于產(chǎn)品的不同，行業(yè)渠道與零售渠道之間一直是井水不犯河水。

零售渠道做行業(yè)市場。2004年三星推出的560V，是一種希望走量的中低端產(chǎn)品，行業(yè)渠道的銷售能力有限，量有可能做不上去。但零售商不懂技術(shù)和專業(yè)，對于如何推銷液晶顯示器缺乏經(jīng)驗。三星開了很多次會，最后的選擇是交給零售渠道去做，但從其所得中分一部分利給提供技術(shù)咨詢的行業(yè)渠道。實際上，這等于雙方共同做這個產(chǎn)品。由此可以看出，三星在做任何一項決策時，都很重視各個渠道商的意見和想法，因為這會直接影響其銷售的積極性和對代理品牌的忠誠度。

代理商必須無條件服從總部的指揮。無論什么產(chǎn)品，在定價上，三星總要保證每一級渠道都能拿到200元左右的利潤，因為他們深深懂得，經(jīng)銷商只有掙得到錢才能忠于使命。盡管在利益上三星會盡可能多地考慮渠道商的想法和得失，但在全國統(tǒng)一的推廣任務(wù)上，三星則要求渠道商必須無條件服從總部的指揮，絕不能變通和讓步。在560V推出之后，三星規(guī)定所有的代理商必須?？顚Ｓ?，由專門負(fù)責(zé)這一型號銷售和儲運的人員安排，并且每個月要因地制宜地訂出對560V的促銷方案傳給總部，保證供貨和銷售環(huán)節(jié)都暢通無阻。

重視代理商提出的推廣方案，更重視自己的品牌。由于品牌促銷的資金由廠商負(fù)擔(dān)，對于地區(qū)代理商提出的所有推廣方案，三星總部的人員都會認(rèn)真細(xì)致的考查和論證，甚至連贈品做什么都要提出意見?？偞砭褪侨瞧放圃诟鞯氐霓k事處，其義務(wù)不僅僅是銷售，還負(fù)有推廣三星品牌的重任，三星每年要花很多錢對總代理進行產(chǎn)品技術(shù)的培訓(xùn)，并請專業(yè)的公司對其進行銷售禮儀和基本技巧的培訓(xùn)，再撥去可觀的費用給總代理培訓(xùn)分銷商之用。

重視質(zhì)量。三星對渠道的支持還不僅僅在于市場上，與其他企業(yè)不同的是，三星把售后服務(wù)的概念提前到生產(chǎn)環(huán)節(jié)。雖然三星在全國建立了400余個維修網(wǎng)點（其中顯示器的專修網(wǎng)點就有40多個），上門、網(wǎng)絡(luò)、電話服務(wù)等多管齊下，但三星顯示器的目標(biāo)是把次品率消滅在生產(chǎn)環(huán)節(jié)。每臺出廠的顯示器在生產(chǎn)過程中都要經(jīng)過“苛刻”的千錘百煉，所以，代理商敢對用戶拍胸脯，為三星做代理，不僅省去了退貨煩惱，連他自己的品牌都樹起了信譽。因此，盡管三星對代理商的管理有時過于苛刻，仍然沒有一個人愿意放棄這副碗筷。

企業(yè)的競爭很大程度上是渠道的競爭，企業(yè)擁有一個建設(shè)完善、具有團隊精神、反應(yīng)速度快的渠道是企業(yè)在市場上取勝的關(guān)鍵。多年來，無數(shù)企業(yè)設(shè)計過無數(shù)企圖控制渠道的方案，但多數(shù)是以失敗告終。究其原因是由于企業(yè)的品牌力度、資金實力、產(chǎn)品質(zhì)量還不過硬造成的。三星設(shè)計的PSI代理商及銷售目標(biāo)管理系統(tǒng)，是以三星整體企業(yè)背景為依托而設(shè)計出來的，其看似是一個單純管理代理商的方案，實則是企業(yè)實力、戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)。對于一個各方面還不成熟的企業(yè)來講，是無法也不適合搞三星PSI方案的。不同的企業(yè)，要根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，設(shè)計符合自己特點的渠道管理方案，這是我們最終的告誡。