薪酬管理新模式——寬帶薪酬

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，傳統(tǒng)的薪酬體系表現(xiàn)出與現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展不相適應(yīng)的問題。為適應(yīng)變化的環(huán)境，一種新型的薪酬管理模式——寬帶薪酬正在逐漸被導(dǎo)入企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展提供了一種嶄新的薪酬管理理念。

寬帶薪酬的含義及起源

寬帶薪酬，實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，它是對(duì)傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。根據(jù)美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%-300%，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%至0%。

它最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來十幾個(gè)甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

實(shí)施寬帶薪酬的意義

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)雖然對(duì)員工的晉升激勵(lì)存在下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合來更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。使得整體業(yè)績(jī)得以提升。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力。此外，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級(jí)、過于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，以此來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升無疑是非常重要的一種力量。

部門經(jīng)理加大人力資源管理職責(zé)。實(shí)行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，同一薪酬寬帶中，薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少有100%，對(duì)于員工薪酬水平的界定留有很大空間，部門經(jīng)理可以對(duì)下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。

員工職業(yè)生涯得以發(fā)展。在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)下，薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬制度下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也會(huì)比員工在原來的四個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。這有利于員工專注自己所喜歡的事情，從而能更好地發(fā)展自己的事業(yè)。

薪酬變動(dòng)市場(chǎng)化。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個(gè)人發(fā)展以及自身在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的價(jià)值。在寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的，因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整使企業(yè)更能把握其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本控制工作。

職位輪換更加便捷。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬體系中，同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而使工作的難度增加，這樣，員工不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)由于減少了薪酬等級(jí)數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中，這樣，在對(duì)員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)所遇到的阻力就小多了。同時(shí)員工更樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自身能力，以此來獲得更大的回報(bào)。

扁平型組織適合采用。20世紀(jì)90年代以后企業(yè)界興起了一場(chǎng)以扁平型組織取代官僚層級(jí)型組織的運(yùn)動(dòng)，寬帶薪酬的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

設(shè)計(jì)寬帶薪酬體系的切入點(diǎn)

制定寬帶薪酬戰(zhàn)略以人力資源戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。在進(jìn)行寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，也要注意企業(yè)生命周期對(duì)寬帶薪酬策略的影響。一般來說，處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的企業(yè)適宜選擇低水平的基本工資保障和高獎(jiǎng)金的報(bào)酬組合，有利于激勵(lì)員工創(chuàng)新能力和開拓能力；成熟期的寬帶薪酬策略適宜基本工資、獎(jiǎng)金具有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平，注重較好的福利水平，以增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，促進(jìn)員工績(jī)效的穩(wěn)固上升；而處于消退期的企業(yè)寬帶薪酬最好選用較高的基本工資和較低的激勵(lì)性工資的組合，因此這時(shí)候企業(yè)最需要員工盡量保持績(jī)效水平，同時(shí)保障員工繼續(xù)留在企業(yè)以期再次創(chuàng)業(yè)。

以職務(wù)分析和崗位評(píng)估為基準(zhǔn)。職務(wù)分析的目的是明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)，崗位評(píng)估要評(píng)價(jià)出企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對(duì)價(jià)值。在寬帶薪酬設(shè)計(jì)中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯(lián)系性，差異性便于分清崗位之間的界限，趨同性和聯(lián)系性便于不同崗位之間的分組和歸類。同時(shí)要注意崗位之間的價(jià)值階梯以及相鄰兩個(gè)價(jià)值階梯之間的跨度空間，這不僅使企業(yè)內(nèi)部建立連續(xù)性的等級(jí)，同時(shí)為新崗位的設(shè)置構(gòu)建了薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

選擇適合的職層系列。根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作分析和崗位評(píng)估的結(jié)果，選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列，它決定了寬帶薪酬體系在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的程度和范圍。一般來說，一些制造性和生產(chǎn)線性質(zhì)的工作由于其工作特質(zhì)無需采用寬帶薪酬，采用寬帶薪酬的前提保證企業(yè)內(nèi)大部分工作崗位適宜使用寬帶薪酬，這樣才能使薪酬設(shè)計(jì)原則統(tǒng)一，同時(shí)有利于企業(yè)員工充分理解薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)，減少不必要的溝通麻煩。

建立并完善寬帶薪酬體系。首先要確定寬帶的數(shù)量，規(guī)劃出整個(gè)企業(yè)為多少個(gè)工作帶，明確工作帶之間的界限，做到分界合理、無重合、不模糊；其次，在每一個(gè)工作帶中，根據(jù)不同的工作崗位的特點(diǎn)和不同層級(jí)員工的需求設(shè)定每個(gè)工作帶具體的薪酬結(jié)構(gòu)組合；第三，根據(jù)外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位評(píng)估結(jié)果來確定每一個(gè)工作帶的“帶寬”，設(shè)定最低和最高薪酬待遇；第四，建立任職資格及工資評(píng)價(jià)體系，同時(shí)向全體員工公開標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)相應(yīng)工資帶中的員工進(jìn)行資格評(píng)審和績(jī)效評(píng)價(jià)。

注重寬帶薪酬方案的調(diào)控。寬帶薪酬自身靈活性的特點(diǎn)增強(qiáng)了其對(duì)內(nèi)外變化的應(yīng)對(duì)能力，但靈活調(diào)整的同時(shí)潛藏了巨大危險(xiǎn)，即一旦問題爆發(fā)將給企業(yè)帶來致命打擊。這就需要在寬帶薪酬實(shí)施推行過程中對(duì)細(xì)微環(huán)節(jié)反饋的重視，及時(shí)收集和反映來自市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)、員工與管理等各方面的信息，用有效的控制和調(diào)整及時(shí)化解可能的危機(jī)。

寬帶薪酬的局限

對(duì)績(jī)效管理要求更高。由于寬帶薪酬的評(píng)估主要依據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，績(jī)效管理就成為公司管理的重要方面，如果績(jī)效管理做不到位，員工工資浮動(dòng)大起大落，會(huì)給員工的心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對(duì)公司缺少歸屬感。同時(shí)，如果績(jī)效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作賣力，則會(huì)使他對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成公司內(nèi)部人際關(guān)系的緊張。

員工晉升更難。寬帶薪酬設(shè)計(jì)的推廣，會(huì)使得晉升成為一個(gè)比較困難的事情。員工一生可能就只在一個(gè)職級(jí)里面移動(dòng)，而不會(huì)晉升到另外一個(gè)職級(jí)。這將是一件令很多員工感到沮喪的事情。

寬帶薪酬適用范圍有限。它在那種新型的“無邊界”組織以及強(qiáng)調(diào)專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團(tuán)隊(duì)型組織中非常有用。因?yàn)檫@種組織要保持生產(chǎn)率并且通過變革來保持高度的競(jìng)爭(zhēng)力，它們希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔(dān)以及最終的績(jī)效聯(lián)系在一起，同時(shí)還要有利于員工的成長(zhǎng)和多種職業(yè)軌道的開發(fā)，寬帶薪酬的設(shè)計(jì)思路恰恰與這種組織的上述需求相吻合。