雅芳“逼宮事件”背后的渠道考驗

1998年4月13日，中國政府官員在全國各地展開行動，關閉了一些全球最大直銷公司在中國的分支機構，當天被停業的就有雅芳(Avon)。那次嚴打行動之后，中國政府又頒布了一條新的規定，只允許10家獲得批準的直銷企業開展業務，前提是它們必須通過零售點進行直銷。于是雅芳及其直銷業的競爭對手安利(Amway)和玫琳凱(Mary Kay)都建立了零售網絡。2005年4月8日，雅芳(中國)有限公司成為中國首家經國家商務部和國家工商總局批準的直銷試點企業。但是在2005年4月11日，數十名雅芳經銷商卻聚集廣州天河時代廣場，要求退貨。雅芳公司雖然對此事件做出了解釋，并對經銷商進行了安撫，但外界仍對雅芳現有的多渠道管理表示懷疑。該事件的核心及轉型的關鍵問題還在于渠道沖突管理。

雅芳渠道沖突原因分析

渠道沖突就是指某渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事會損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價獲取稀缺資源的活動，從而引發在他們之間的爭執、敵對和報復行為。當一個渠道成員需要跨越的障礙是另一個渠道成員而不是市場時，該成員就面臨渠道沖突。

目前，雅芳擁有6000多家專賣店以及1700多個商店專柜，它們大部分是由經銷商投資。雅芳通過34％－40％利潤空間來說服經銷商們進行前期的投資，雅芳在招商時與經銷商簽訂的經營合同中規定，專賣店作為雅芳的零售產品經營店鋪存在，而不是直銷企業的提貨點。雅芳作為直銷試點后，產品銷售將跳過經銷商，店員可直接由雅芳公司拿貨，這樣一來，原本雅芳為了轉型而設置的專賣店將受到直接的沖擊，而且目前專賣店內往往都有相當數量的存貨，這成為雙方沖突的直接導火索。從而出現了經銷商集體“逼宮”、到雅芳總部“討說法”的局面。“6000專賣店+1700專柜”所形成的巨額店鋪固定資產投資和大量經銷商存貨。由于對原有渠道成員的利益構成現實和預期的威脅，雅芳的直銷試點資格也就成為渠道沖突的導火線。目前雅芳的兩個渠道成員，直銷人員和經銷商之間就存在著嚴重的渠道沖突。

1.雅芳與經銷商之間的目標差異性

實際上，雅芳在中國所實行的經營方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經營模式，因為它沒有形成推銷員團隊，也沒有推銷員集體激勵機制，而且它的主要收入來自于專賣店及專柜。雅芳與經銷商形成的是一種相對松散的、以授權加盟為主的“超級組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對獨立的目標體系。當然，出于對提高效率和節省成本的考慮，雅芳與經銷商都有為渠道整體目標貢獻自己的力量。但是，對于如何達到渠道的整體目標，他們卻都會有各自的主張和要求。例如，作為中國市場中唯一一家取得直銷試點“牌照”的企業，雅芳當然希望通過直銷試點來對擴大其在中國的市場占有率、彰顯直銷優勢從而提高競爭力、實現其長期發展戰略；然而，經銷商們卻將直銷試點資格視為 “不祥之兆”，因為直銷試點不但降低了他們的銷售預期，而且還使相當數量的存貨成為沉重負擔，以及前期價值不低的固定投資付之東流……

當然，雅芳更愿意保持直銷員與經銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費者提供優質的服務。不過，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經銷商之間的目標差異性所導致的渠道沖突，將最大程度地考驗著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。

2.利益失衡

渠道中不同的成員會扮演不同的角色。每個渠道成員都有自己的領域和活動范圍，而且每個渠道成員也會為自己爭取一片獨享的決策領域。目前雅芳的銷售收入主要來自于商場專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務、促進雅芳發展的主力軍。然而，直銷試點的展開將對這些專柜與專賣店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費用，所以直銷員將具有更多的價格優勢。同時，由于雅芳在人力資源管理上一向實行嚴格的“績效管理”制度，并推行量化業績指標，雅芳店鋪銷售員在轉型后可能帶走大量的店鋪消費者。或許在不久的將來，雅芳產品將完全跳過經銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專柜則可能淪為免費展示雅芳產品、免費退換問題產品的場所，這造成了經銷商與直銷人員之間利益的失衡。

3.認知的差異

雅芳公司認為直銷的優勢在于人對人的推銷，可將產品和服務送到消費者家里、單位里。雅芳專賣店與直銷員不一樣，因為其銷售方式不同，所需投資也不同。專賣店經銷商因投資大而獲利高，而直銷員的投資有限，獲利也少。況且兩者的資金結構也不同，直銷員最高只有25%，而店鋪加推銷員模式為30%以上。即使直銷員將這25%的利潤全部讓利給顧客，也競爭不過專賣店。經銷商的觀點則是，現在宣布實行直銷，原店鋪的會員老顧客都將轉型成直銷員，這會直接影響到店內員工的銷售收入從而導致店員流失；直銷后的專賣店已經不是純店鋪經營，而是為雅芳設立一個直銷提貨店，這將無法支持店鋪的高額費用而使專賣店面臨倒閉。雅芳公司與其經銷商對現實認知的差異也是引起渠道沖突的原因。

4.多渠道沖突

目前，消費者可以從不同渠道購買到適合自己的雅芳產品，其中包括商場專柜、專賣店、網上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營銷渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費。當然，在取得直銷試點之前，由于專柜與專賣店的貢獻最大，雅芳對經銷商也就非常倚重，雅芳主要是通過高額的批零利潤來保持經銷商的忠誠度。然而，直銷經營活動需要大批推銷人員來顯示其最大的競爭優勢，雅芳為了適應新的直銷游戲規則，就不得不逐漸減少對經銷商的依賴程度，轉而重視對直銷員的培養，這在經銷商們看來有一種“過河拆橋”的味道。經銷商將被置于何種地位呢？難道商場專柜、專賣店只是起到產品展示的作用？或僅是專為雅芳設立一個直銷提貨點？對于前期已經投入一定固定資金的經銷商們當然不愿意看到這種情況的發生。

自從1998年轉型以來，雅芳的經銷商為雅芳在中國的發展做出了不可磨滅的貢獻。然而，現在的情況已經完全變了！直銷試點將使店鋪的業績受到致命打擊，甚至已經出現一些專賣店的銷售員利用專賣店來直接銷售產品的現象。直銷員現在可以直接向雅芳公司提貨，這導致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統的經銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經營模式轉型中的一種陣痛，然而卻是很難回避的。

解決之道

很顯然雅芳公司的渠道成員之間敵對情緒和對抗行為已經超過了一定限度，并已對渠道關系與渠道績效產生了破壞性影響，為了努力將渠道沖突控制在適當的水平上，雅芳公司有必要制定新的渠道管理的戰略。特別是面對強烈的市場競爭，面對中國復雜的政策與環境，雅芳（中國）有限公司路在何方，如何平衡直銷人員與加盟經銷商之間的利益，如何使雅芳（中國）公司長期執行的單層直銷模式更適合中國的國情，下面就雅芳公司所面臨的問題，提出以下幾點建議，此建議僅試用于這次直銷試點的地區即北京、天津、廣東省。

1.重新設計渠道結構，明確渠道成員的角色分工和權利分配

提出三種方案

■由直銷人員向顧客提供產品。專賣店、專柜僅利用雅芳的產品提供服務，包括化妝、美甲、護膚美容、美體、護發等等，而不直接向顧客出售雅芳的產品。

■直銷人員與專賣店、專柜都提供產品和服務。但提供不同檔次的產品。專賣店、專柜提供高檔次的產品和服務，而直銷人員提供中低檔次的產品和服務。

■直銷人員與專賣店、專柜都提供產品和服務。但直銷人員僅向大客戶提供產品，如美容院、美發美體中心、劇團等，而專賣店專柜向個體消費者提供產品和服務。

2.做好渠道成員的選擇和管理工作

■全面調查目標市場，如該地區的消費水平、交通、商業狀況等。確定目標銷售額、專賣店專柜和直銷人員的覆蓋率、市場費用投入要多大等。

■選擇適合的經銷商和直銷人員。

■對直銷人員進行統一的培訓和管理，建設銷售隊伍，為每支銷售隊伍設一名主管。按區域劃分銷售隊伍，每支銷售隊伍負責一個區域，明確責任，使每支銷售隊伍都能全力從事自己主管區域內的銷售任務。

■根據各區域的不同情況，安排經銷商。如特級和A級銷售網點，需要由優質的經銷商來開發和維護，比如說在大型的商場、賣場中所設的專柜。

■根據各區域的情況，做好市場細分。根據區域的具體情況投放不同規格的產品。

■做好信息反饋工作，及時的調整和改進。

3.建立有效的渠道成員之間的交流和溝通機制

■雅芳公司應該直接清楚的向直銷人員和經銷商傳達雅芳的經營理念與雅芳公司的文化，并向他們解釋專賣店、專柜與直銷人員之間不會發生利益沖突。如雅芳公司不僅僅為全球的女性提供一流的產品和服務，也為全球的女性帶來一個全新的體會，幫助她們改變生活，培養女性獨立的經濟能力。無論是開設專賣店還是成為直銷人員，雅芳都會幫助她們實現創業的夢想。直銷與批零店的模式不同，領域不一樣，獎金的結構也不同，不會產生直接的沖突。

■將公司銷售部門的人員派往經銷商店，或直銷的銷售隊伍中工作；而經銷商業主和直銷人員也可以在雅芳公司有關經銷政策的領域工作。這樣經銷商和直銷人員可以更清楚的了解到公司的渠道政策，公司也可以更清楚的了解到經銷商和直銷人員的情況。

■邀請經銷商和直銷人員同時參加雅芳公司承辦的各種活動，加強直銷人員與經銷商之間的溝通。

雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面，如何充分利用直銷試點“牌照”來取得最大的競爭優勢，相信這是雅芳高層和業界共同關注的話題。直銷試點資格是雅芳領先于競爭對手進行直銷經營活動的“尚方寶劍”，但它也不總是給雅芳帶來鮮花和掌聲，經銷商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷模式面臨巨大的考驗。本文雖找出了雅芳渠道沖突的根源，并提出了幾點建議，但是否可行還必須在實踐中得以驗證。但不管怎么說營銷渠道是促使產品或服務順利被地被使用或消費的一整套相互依存的組織，是企業的一項關鍵性的外部資源。真正意識到渠道中時刻隱伏的危機，并尋求有效的管理手段，是雅芳公司管理層所必須考慮并急需解決的問題。